ابعاد مختلف مفهوم استراتژی

ابعاد مختلف مفهوم استراتژی

استراتژی را می‌توان یک مفهوم چند بعدی دانست که در برگیرنده کلیه فعالیت‌های اساسی سازمان است؛ باعث ایجاد حس یکپارچگی، وحدت، همسویی و موجودیت می‌شود؛ و ایجاد تغییرات ضروری القایی از محیط را نیز تسهیل می‌کند. با مرور برخی از مهم ترین کارها در حوزه استراتژی، و آشنایی با ابعاد اصلی زیر می‌تواند نیل به یک تعریف واحد از مفهوم استراتژی را تسهیل کرد.

1- استراتژی به عنوان وسیله ای برای بیان اراده و عزم سازمان در قالب عبارات اهداف بلند مدت، برنامه‌های اجرایی و ماهیت‌های تخصیص منابع.

این تعریف یکی از قدیمی ترین و کلاسیک ترین دیدگاه‌ها درباره مفهوم استراتژی است. استراتژی عبارت از روش شکل گیری صریح اهداف سازمان، تبیین برنامه‌های اجرایی اصلی مورد نیاز برای تحقق آن اهداف و به کارگیری منابع لازم (نظامی، (3) 1388). از محتوای این تعریف می‌توان چنین استنباط کرد که:
نخست، باید اهداف بلند مدت سازمان را تعریف کرد. این اهداف باید نسبتاً دائمی بوده، از ثبات لازم برخوردار باشند، مگر اینکه تغییرات محیطی، بازنگری در آنها ایجاد کند.
دوم، ثبات مورد نظر در اهداف بلند مدت ضرورتاً به معنای غیرقابل تغییر بودن برنامه‌ها نیست.
در نهایت در بعد سوم تعریف، تخصیص منابع به عنوان مهم ترین گام اجرای استراتژیک اشاره شده است (هکس و مجلوف، 1.387).

2- استراتژی به عنوان تبیین کننده قلمرو رقابتی سازمان

محققان از مدت‌ها قبل به این نتیجه رسیده اند که یکی از ملاحظات اساسی در استراتژی، تبیین رشته‌های کاری است که سازمان در آن فعلایت می‌کند یا می‌خواهد فعالیت کند. در این مفهوم، استراتژی در موضع نیروی تعیین کننده موضوعات رشد، متنوع سازی و جداسازی قرار می‌گیرد.
اولین گام در فرایند طرح ریزی استراتژی رسمی، بخش بندی رشته‌های کاری است. همان گونه که می‌دانیم، بخش اعظم تدوین و اجرای استراتژی در سطح رشته کاری سازمان تحقق می‌یابد. بنابراین سؤال اساسی این خواهد بود که در چه رشته کاری فعالیت می‌کنیم؟ به عبارت دیگر، در چه رشته‌های کاری هستیم و نباید باشیم که منجر به اخذ تصمیم جداسازی (4) می‌گردد و یا در چه رشته‌های کاری نیستیم و باید باشیم که منجر به اخذ تصمیمات ورود (5) و متنوع سازی (6) می‌شود (همان).

3- استراتژی به عنوان عکس العملی در برابر فرصت‌ها و تهدیدهای بیرونی، و قوت‌ها و ضعف‌های درونی، به منظور کسب برتری رقابتی پایدار

مایکل پورتر در مدل پنج نیروی خود توضیح می‌دهد که در هر صنعتی پنج نیرو وجود دارد که بر رخدادهای درون صنعت تأثیر می‌گذارد. این پنج نیرو عبارتند از: 1- شرکت‌های موجود، 2- شرکت‌های جدید و بالقوه، 3- جایگزین‌های محصولات ارائه شده، 4- تأمین کنندگان و 5- مشتریان. این پنج نیرو با یکدیگر ترکیب شده و محیط کسب و کار را تشکیل می‌دهند. با مطالعه ساختار و پویایی بین این نیروها، می‌توان فرصت‌هایی برای بهبود استراتژی‌های بازاریابی کشف کرد (porter ) (7) از این منظر، کسب برتری پایدار بلندمدت نسبت به رقبای سازمان، دغدغه
اصلی در استراتژی است. این بعد از استراتژی، در ورای بسیاری از رویکردها که برای جستجوی جایگاه رقابتی قابل قبول به کار گرفته می‌شوند، قرار دارد. در این دیدگاه، برتری رقابتی نتیجه شناخت کامل نیروهای داخلی اثرگذار بر سازمان است. منظور از عوامل بیرونی، شناسایی جذابیت و روندهای صنعت، همچنین مشخصات رقبای اصلی سازمان است. نتیجه این شناسایی، ایجاد فرصت‌ها و تهدیدهایی است که می‌باید مدنظر قرار گیرند. منظور از عوامل داخلی، شناسایی توانمندی‌های رقابتی است که معرف نقاط قوت و ضعف است.
سازمان برای ایجاد سازگاری بین عوامل خارجی و توانمندی‌های داخلی خود نیازمند استراتژی است. نقش استراتژی صرفاً نشان دادن عکس العمل نسبت به فرصت‌ها و تهدیدات محیط خارجی نیست، بلکه به طور دائم و به شکلی فعال، سازمان را با تقاضاهای یک محیط متغیر تطبیق می‌دهد (نظامی، پیشین).

4- استراتژی به عنوان روشی برای تبیین وظایف مدیریتی در سطوح سازمانی، رشته کاری و وظیفه ای

در هر صورت و صرف نظر از نوع ساختار انتخابی سازمان، سه دیدگاه استراتژیکی مشخص و متفاوت وجود خواهد داشت. اولین دیدگاه به سازمان به عنوان یک کل می‌نگرد؛ که در اینجا آن را استراتژی سازمانی می‌نامیم. استراتژی سازمانی قلمرو کل سازمان را در بر می‌گیرد. این وظایف اغلب شامل تبیین مأموریت کلی سازمان، تأیید پیشنهادات دریافتی از سطح رشته کاری و وظیفه ای، شناسایی و بهره برداری از ارتباطات بین رشته‌های کاری متفاوت و در عین حال مرتبط به هم و تخصیص منابع بر حسب اولویت‌های استراتژیکی است.
دومین دیدگاه و صرف نظر از اینکه این مسئولیت در کدام قسمت از سازمان قرار گرفته باشد، مربوط است به استراتژی رشته کاری و سومین سطح استراتژی شامل توسعه توانمندی‌ها بوده و مربوط به موضوعات استراتژی وظیفه ای می‌شود (هکس و مجلوف، 1387).
تشخیص تفاوت‌های این سه دیدگاه، اثرات آنها بر نقش‌های مدیریتی مربوطه و یکپارچه کردن تلاش‌های حاصله، از دیگر ابعاد کلیدی استراتژی است.
تجربه نشان داده است، اکثر سازمان‌ها بخش اعظم تفکر و اقدامات استراتژیکی خود را به فعالیت‌های مربوط به استراتژیِ کاری اختصاص می دهند؛ با این حال به فراموشی سپردن استراتژی‌های سطح سازمان و سطح وظیفه ای می‌تواند هزینه ساز باشد. بسیاری از سازمان‌های موفق، که زمانی از سازمان‌های پیشرو بودند، به دلیل ارتکاب اشتباه در سطح سازمان، زیان‌های سنگینی متحمل شده اند.
در اواخر سال 1993 شرکت‌هایی که در انتهای لیست هزار شرکت مجله فورچون بودند - از جمله شرکت‌های DE، GM، RJR، IBM و Ford motors - مجموعاً زیانی معادل 14/2 میلیارد دلار برای سهامداران ایجاد کردند. در سال 1992، این پنج شرکت در بدترین جایگاه قرار گرفته بودند و زیانی معادل 63/4 میلیارد دلار متحمل شدند. موضوع مهم این است که بعد از سال‌های 1992 و 1993 چگونه توانستند وضعیت خود را بهبود ببخشند. کاملاً روشن است که عدم توجه مدیران ارشد (عالی) این شرکت‌ها به مسائل استراتژیک سطح سازمان، موجب عملکرد ضعیف آنها شده بود و تنزل مقام و مرتبه را در بین شرکت‌های دیگر در پی داشت.
همین طور به دلیل اهمیت این موضوع، تدوین استراتژی‌های وظیفه ای نیز یک ضرورت است. اغلب تصور می‌شود، همان طور که استراتژی رشته کاری مدروز است، استراتژی وظیفه ای از مد افتاده باشد. اما این یک تصور غلط است و هر دو دیدگاه مهم هستند و باید سهم مناسبی از توجه مدیریت را به آنها اختصاص داد (نظامی، پیشین).

5- استراتژی به عنوان یک الگوی منسجم، پیوسته و یکپارچه تصمیمات

تقریباً رسم بر این است که استراتژی را به عنوان یک نیروی اصلی که برای سازمان به عنوان یک کل، طرح جامعه و یکپارچه فراهم می‌آورد به حساب آورد. از این منظر، استراتژی طرح‌هایی را مدنظر قرار می دهد که در راستای تحقق اهداف اصلی کل سازمان است.
با پذیرش این نظر که استراتژی الگویی از تصمیمات سازمان است، مشخص می‌شود استراتژی یک مفهوم غیرقابل اجتناب است و دقیقاً از همان چیزی که سازمان انجام می‌دهد، استخراج می‌شود. می‌توان با مطالعه یک سازمان، از نقطه نظر تاریخی، به ماهیت تصمیمات اتخاذ شده و نتایج حاصل از آن پی برد. به طور کلی می‌توان با کشف عدم تداوم‌ها و وقفه‌ها در حرکت سازمان، که ممکن است ناشی از تغییر مدیران سطح بالا و یا تحت تأثیر عوامل خارجی و جابه جایی موضع سازمان باشد، به الگوی استراتژیک سازمان پی برد.
از مجموع این نقاط عطف، می‌توان برای تحلیل میزان انسجام الگوی استراتژیک استفاده کرد. این امر بستگی به نظر مدیران مسئول سازمان دارد که این الگوها را نتیجه بیان یک چشم انداز خوب برای سازمان بدانند یا آنها را مجموع اقدامات موردی و یا صرفاً نتیجه خوش اقبالی به حساب آورند. در هر حال، استراتژی‌ها، خواه ناخواه به روز خواهند شد و آثار گام‌هایی که سازمان در گذشته برداشته، ممکن است تبیین کننده آینده سازمان نیز باشد.

6- استراتژی به عنوان تبیین کننده کمک‌های اقتصادی و غیر اقتصادی که سازمان در نظر دارد به ذی نفعان (8) خود ارائه دهد.

در سال‌های اخیر اصطلاح ذی نفعان به عنوان یک عنصر عمده در مباحث استراتژیک مورد توجه قرار گرفته است. اصطلاح ذی نفعان در برگیرنده همه کسانی است که به طور مستقیم یا غیر مستقیم از سازمان بهره مند و یا هزینه‌های ناشی از اقدامات سازمان را متقبل می‌شوند؛ سهامداران، کارکنان، مدیران، مشتریان، تأمین کنندگان، طلبکاران، انجمن‌ها، دولت و نظایر آن از آن جمله اند. این بعد از استراتژی، مسئولیت سازمان را فراتر از به حداکثر رسانیدن ثروت سهامداران می‌داند. در این نگاه استراتژی وسیله ای است برای ایجاد قراردادهای اجتماعی (مجموعه ای از توافق‌های دوستانه که افراد به طور داوطلبانه آن را پذیرفته اند) به منظور تولید فرایند مبادلات اجتماعی که بر طیف وسیعی از هواداران اثر می‌گذارد. ستاده نهایی نشان دهنده نوع اقدامات اقتصادی و انسانی است که سازمان در آن فعالیت می‌کند و یا خواهد کرد. این ستاده تعیین کننده اصلی فلسفه سازمان و فرهنگ سازمانی خواهد بود. توجه به ذی نفعان می‌تواند روش مناسبی برای گنجاندن ملاحظات محوری استراتژیک یک سازمان در دیدگاهی مناسب باشد. بدیهی است سازمانی که در اندیشه کسب سود است، هدف اصلی آن سود خواهد بود. به هر حال، ممکن است توجه به سودآوری کوتاه مدت به عنوان نیروی نهایی، به جای تقدیر و تشویق از انجام وظیفه ای که از احساس مسئولیت فرد در برابر ذی نفعان ناشی شده است، برای مدیر تبدیل به دام خطرناکی بشود. سازمان باید بداند اگر به مشتریان خود به طور مطلوب خدمت نکند، رقیب او بر بازار مسلط خواهد شد و در نهایت، قابلیت رقابت و سودآوری خود را از دست خواهد داد. این موضوع در مورد کارکنان و تأمین کنندگان نیز صدق می‌کند. اگر روابط سودآور و منصفانه دوجانبه به وجود آمده باشد، در اثر همین ارتباط، سوددهی بیشتر حاصل خواهد شد. روابط ناسالم و مخرب ممکن است در کوتاه مدت سودهای مالی نصیب سازمان کند، لیکن در بلندمدت این وضعیت تداوم نخواهد داشت. رفتار انسانی در مقام یک شهروند خوب در ارتباط با سایر انجمن‌ها و سازمان‌های خارجی می‌تواند نقش مثبتی در اذهان ایجاد کند (همان).

7- استراتژی به عنوان بیان کننده نیت استراتژیک: گستره سازمان

از ملاحظات اساسی که باید هنگام تعیین جایگاه استراتژیک سازمان مدنظر قرار گیرد، میزان به مبارزه طلبیده شدن سازمان در راه تحقق اهداف واقعی خود است. اگر فرایند طرح ریزی استراتژی محدود به ثبت برنامه‌هایی باشد که سازمان انجام داده است، سازمان قادر به تحقق اهداف طرح ریزی شده استراتژیک نخواهد بود و می‌بایست عنان خلاقیت را رها کرده و سازمان به مکان جدیدی از تعالی سوق پیدا نخواهد کرد؛ زیرا توانمندی‌های موجود در سازمان و منابع موجود برای این گسترش کفایت نمی کنند. بنابراین، برای حرکت دادن سازمان به سوی جایگاهی والاتر و شاید هم جایگاهی غیرقابل تصور، نیاز به یک چالش وسیع خواهد بود.
نیت استراتژیک فرایند مدیریت فعالی را در بر می‌گیرد که شامل احساس ضرورت یک کار خاص برای سازمان، تمرکز و توجه سازمان به کسب پیروزی و ایجاد انگیزه در کنارکنان از طریق فعالیت‌های زیر است:
* تدوین برنامه رقابتی در تمام سطوح از طریق استفاده گسترده از اطلاعات رقابتی؛
* استخدام کارکنانی با مهارت‌های لازم جهت استفاده مؤثر از آنها و ایجاد فضای مناسب برای کارمندان و تیم‌های کاری؛
* تخصیص منابع از طریق استفاده هماهنگ از نیت سازمان؛
* ارائه وقت کافی به سازمان برای تحلیل هر چالش قبل از دیگری؛
* ایجاد نقاط عطف آشکار و بررسی مجدد مکانیزم‌ها برای رسیدن به پیشرفت و حصول اطمینان از بررسی داخلی و تقویت پاداش رفتارهای مناسب (هکس و مجلوف، پیشین).

8- استراتژی به عنوان ابزاری برای توسعه شایستگی محوری سازمان

نیت استراتژیک، بحث استراتژی را از سطح رشته کاری به سطح سازمان تغییر می‌دهد. پراهالد و همل در مقاله مهم خود با نام «شایستگی محوری سازمان» به استفاده از واحد رشته کاری استراتژیک به عنوان مبنای اصلی تجزیه و تحلیل استراتژیک حمله می‌کنند. به نظر آنها، وابستگی گسترده به واحدهای رشته کاری استراتژیک برای تحلیل استراتژیک، باعث خودمختاری غیرقابل قبول در سطح واحد رشته کاری شده است. این موضوع باعث شده است ساختار سازمان به محصولات روزمره رشته کاری در قالب عبارات محصول / بازار وابسته شود. منابع در سطح رشته کاری توزیع و موضوع ایجاد شایستگی‌های محوری در ورای رشته‌های کاری به فراموشی سپرده می شود. حاصل استبداد واحدهای رشته کاری استراتژیک، عدم سرمایه گذاری در شایستگی‌ها و محصولات محوری، حبس کردن منابع در سطح رشته کاری و محدود شدن نوآوری بوده است. آنها برای رفع این مشکل پیشنهاد می‌کنند که باید تکنولوژی و مهارت‌های تولیدی به صورت شایستگی‌های محوری با یکدیگر ترکیب شوند؛ به طوری که باعث توانمندی واحدهای رشته کاری در تطابق با محیط درحال تغییر گردند. همچنین باید معماری استراتژیک جدیدی را که اجازه ساختن شایستگی درونی می‌دهد، جایگزین ساختار سنتی واحدهای رشته کاری استراتژیک کرد (نظامی، پیشین).
باید دانست که شایستگی‌های محوری در سطح سازمان به وجود می‌آیند، رشد می‌کنند و تبیین کننده اساس استراتژی رقابتی کل سازمان هستند. راه‌های شناسایی شایستگی محوری عبارتند از:
1- شایستگی محوری توان دستیابی به طیف وسیعی از بازارها را ایجاد می کند.
2- شایستگی محوری باید به مشتری کمک کند تا او احساس نماید از محصول نهایی سازمان متنفع شده است.
3- رقبا نباید توان تقلید از شایستگی محوری سازمان را نداشته باشد.
شایستگی‌های محوری، به ویژه آنهایی که در حوزه یادگیری گروهی قرار دارند، مبتنی بر دانش بوده و آنهایی که اجرایی هستند نیز می‌توانند بهبود یابند (هکس و مجلوف، پیشین).

9- استراتژی به عنوان ابزاری برای سرمایه گذاران در منابع ملموس و غیرملموس جهت توسعه قابلیت‌ها با هدف حصول اطمینان از وجود برتری مداوم.

عبارت شایستگی‌های محوری، ارتباط نزدیکی با دیدگاه مبتنی بر منابع سازمان دارد که جدیدترین مدل برای شناخت مکانیسمهای کسب برتری رقابتی است. این دیدگاه فاصله زیادی با رویکرد استراتژیک مبتنی بر ملاحظات بازار دارد که شرایط صنعت را عامل ایجاد فرصت‌ها برای سودآوری می‌داند. رویکرد مبتنی بر منابع به طور قابل ملاحظه ای به منابع اصلی رقابتی همچون توسعه منابع و قابلیت‌ها در بخش‌های مختلف سازمان می‌پردازد. همچنین این رویکرد به طور چشمگیری تبیین عملکرد عالی را به سمت موقعیت رقابتی سوق می‌دهد (نظامی، پیشین).
منابع و قابلیت‌ها سرچشمه شایستگی‌های منحصر به فرد سازمان هستند./ منابع می‌توانند همانند منابع مالی و دارایی‌های فیزیکی ملموس و یا نظیر شهرت، مشتری مداری، ابتکار در محصولات، استفاده از تکنولوژی غیرملموس باشند (هکس و مجلوف، پیشین).