چرخه عمر سازمان
چرخه عمر سازمان OLC (Organizational Life Cycle)
هر سازمان و شرکت مانند تمام موجودات زنده مراحل تولد، رشد، پیری و شاید مرگ را طی نموده و در هر مرحله از چرخه عمر کسب و کار خود دارای الگوهای رفتاری خاص به منظور غلبه و چیرگی بر مسائل آن دوره و یا مشکلات مربوط به انتقال از دوره ای به دوره دیگر هستند. مواردی نیز پیش می آید که این سیستم ها در حل مسائل باز می مانند و بمنظور تشخیص و درمان نیازمند دخالت و معالجه عوامل بیرون از سیستم می شوند.
سازمانها مانند موجودات زنده دارای منحنی ( دوره های ) عمر و یا سیکل حیات هستند. از یک طرف در هر مرحله از مراحل این دوره ها با مشکلات خاص آن دوره مواجه هستند و از طرف دیگر در مراحل انتقالی بین دور ها با مسائل و مشکلات از نوع خاص مواجه می گردند.( ادیزس، مترجم سیروس، 1388، مقدمه)
استیفن رابینز در کتاب تئوری سازمان، سازمان را پدیده ای اجتماعی تعریف می نماید که به طور آگاهانه هماهنگ شده و دارای حدود و ثغور نسبتا مشخصی می باشد که تقریباً به صورت مداوم برای تحقق یک هدف مشترک یا مجموعه ای از اهداف فعالیت دارد به همین دلیل از استعاره زیستی برای سازمان بدلیل اینکه چارچوب مفهومی برای درک مفهوم بهتر ارائه می دهد، استفاده می کند، زیرا اعتقاد دارد سازمان ها مانند موجودات زنده رشد می کنند، از مراحل قابل پیش بینی تکامل عبور کرده و یک سلسله مراحل تغییر قابل پیش بینی را نیز طی می کنند و اگر انرژی را صرف تولید ستاده ها می‌کنند که چنانچه این انرژی‌ها از طریق نهادهای جدید جایگزین نشود از بین می روند، لذا توصیف سازمان ها به عنوان سیستم و موجوداتی که به نوعی چرخه حیات را طی می کنند، بینش جدیدی در خصوص شکل گیری سازمان ها ارائه می دهد. بنابراین تشخیص این که شرکت در دوره عمر سازمان در چه مرحله و جایگاهی است، مدیریت را قادر می سازد تا با بهره گیری از پتانسیل های متناسب با هر یک از دوره ها، حرکت سازمان را به سمت تکامل تسریع نموده و ارتقاء بخشد.
پژوهشگران سازمانی یک چرخه عمر را برای سازمان پیشنهاد داده اند که از مرحله تولد تا مرگ گسترش یافته است.مدلهای کوناکون بسیاری که مورد مقیاس منطقی قرار گرفته اند، مراحل این چرخه را از ۳ تا ۱۰ مرحله درجه بندی کرده اند که در این مقاله ما مدل 10 مرحله ای معرفی می کنیم.
بر طبق این مدل هر محصول، صنعت یا کسب و کاری دارای یک دوره عمر است. بدین معنی که در یک مقطعی از زمان متولد و معرفی می شود، رشد می کند، به مرحله بلوغ می رسد و سپس مرحله اشباع و نهایتا پیری و زوال آن فرا می رسد.
لذا پس از اینکه جایگاه هر سازمان مورد شناسایی قرار گرفت، باید به گونه ای برنامه ریزی نمود که همواره سازمانها در مرحله رشد و بلوغ خود باقی بمانند. چرا که پس از آن در صورت هدایت و برنامه ریزی ناصحیح دوران پیری سازمان پدیدار شده و نهایتا نابودی سازمان را منجر خواهد شد.
مرحله اول (ایجاد):
در این مرحله، سازمان هنوز ایجاد نشده است و در حال شکل گرفتن است ، این مقطع شروع حیات سازمان است و در این مرحله افکار پراکنده شکل گرفته و جمع می گردد فلذا سازمان نیاز به خلاقیت فوق العاده بالایی دارد، اگر در این دوره به تعهدات و قراردادها عمل نشود و سازمان نتواند بر مبنای نیازهای محیط شکل گیرد و متولی آن سازمان مشخص نباشد ، در نتیجه سازمان به حرکت در نمی آید. در اینجاست که سازمان به سقوط بسیار زودرس منتهی خواهد شد که همان رابطه نافرجام است. . بدلیل اینکه در این دوره تاکید بر ایده ها و امکاناتی است که در آینده تحقق آنها محتمل است و اگر ایده ها مورد آزمایش و ارزیابی قرار نگیرند و سازمان آمادگی روبرو شدن با واقعیات را پیدا نکند، ممکن است قبل از تولد بمیرد و حیات نیابد که به آن رابطه نا فرجام می گویند.
ویژگی های مرحله ایجاد
1. هدف و انگیزه اصلی ایجاد سازمان، گسترش ارایه خدمات به مشتریان، برطرف نمودن نیاز امروز بازار، تغییر رفتار بازار از طریق ارایه محصولات جدید و ایجاد ارزش افزوده می‌باشد.
2. نوع كار و چگونگی انجام آن تا حدود زیادی مشخص گردیده است.
3. میزان تعهد بنیانگذار (بنیانگذاران) متناسب با درجه خطر پذیری لازم برای تحقق ایده ایجاد سازمان می‌باشد.
4. بنیانگذار (بنیانگذاران) ضمن تعهد نسبت به ایده خود، در عین حال واقع بین نیز می‌باشد.
5. بنیانگذار (بنیانگذاران) انعطاف پذیر بوده، آمادگی استفاده از تجارب دیگران را دارد.
6. بنیانگذار (بنیانگذاران) مستقلا و بدون دخالت دیگران در مورد ایده تشكیل سازمان تصمیم گیری می‌كند.
7. تعهد مالی كافی و متناسب با حجم كار وجود دارد.
8. شخص مناسبی برای مدیریت سازمان در نظر گرفته شده است.
9. افراد مناسب برای به دست گرفتن امور در بدو ایجاد سازمان، در نظر گرفته شده‌اند.
10. همه افراد ذینفع با تعهدی غیر رسمی حمایت خود را به طریقی نسبت به بنیانگذار (بنیانگذاران) اعلام كرده‌اند و تعهدات افراد به طور موفقیت آمیزی به معرض آزمایش گذاشته شده است.
ویژگی های رابطه نافرجام عارضه دوره ایجاد
1. محو شدن تعهدات و فقدان وجود آزمایش تعهد
2. متعصب و غیر واقع گرا بودن بنیانگذار
3. توجه به سود و نرخ بازگشت سرمایه
4. تعهد نامتناسب با خطر مورد نیاز
5. تحت کنترل و آسیب پذیر بودن بنیانگذار
6. نبود یک آزمایش واقعی از طریق پاسخگوئی به سوالاتی همچون چه کاری را می خواهیم انجام دهیم؟ چگونه و جه موقعی و بوسیله چه کسی می خواهیم آن را انجام دهیم؟
مرحله دوم (طفولیت):
در این مرحله بخشی از تعهدات شرکاء یا مؤسسان سازمان به اجرا در می آید، حوزه های تخصصی رشد می کنند و ساختارهای رسمی سازمان به تدریج شکل می گیرد و نقش مدیریت منابع انسانی که وظایف مربوط به استخدام، آموزش نگهداری و پرداخت حقوق و مزایا را دارد، ظاهر می شود. این دوره مدیریت در بحران است که در این حالت خلاقیت و نوآوری منابع انسانی کم کم، رنگ پیدا می‌کند.
ویزگی های مرحله طفولیت
1. سازمان پیوسته در حال خلق نیازهای جدید برای بازار و كارآفرینی است.
2. مدیریت با طرحها و ایده‌هّای فراوانی مواجه است كه از سوی كاركنان یا از راههای دیگر و به صورت پیشنهاد مطرح گردیده‌اند.
3. از مطرح شدن و ارایه نمودن ایده های جدید در سازمان استقبال می‌شود و مشكلات ناشی از آن به عنوان فرصتی برای كارآفرینی یا بهبود كارهای جاری سازمان تلقی می‌شود.
4. تصمیمات گرفته شده در قسمتهای بازاریابی و فروش، جهت نفوذ و افزایش سهم سازمان در بازار، بر نحوه پذیرش طرحها و برنامه‌ها در دیگر قسمتها تاثیر می‌گذارد.
5. افرادی كه طرحها و ایده‌های جدیدی پیشنهاد دهند، مورد تشویق مدیریت قرار می‌گیرند.
6. طرحهای توجیهی سازمان به موقع به تصویب مدیریت می‌رسند.
7. مدیریت تلاش می‌كند با مشاركت بیشتر كاركنان، دامنه فعالیتهای سازمان گسترش یابد و روند رشد سازمان تسریع گردد.
8. نقش كاركنان در حصول نتایج موفقیت آمیز در چرخه فعالیتهای سازمان و میزان فداكاری و مسوولیت پذیری آنان در انجام امور محوله، در ارزشیابی و ارتقای آنان موثر است.
9. تعویض رهبر (بنیانگذار یا مدیر عامل) منجر به دگرگونی اساسی در سازمان می‌گردد.
10. تصمیمات استراتژیك و حیاتی سازمان در مورد جهت حركت سازمان، نوع و نحوه انجام فعالیتها توسط مدیریت اتخاذ می‌شود.
11. مدیریت در برخی از امور كه لازم باشد، به مشاوره نیز می‌پردازد.
12. مدیریت، به راحتی، می‌تواند هرگونه مقرراتی را، حتی خارج از قاعده معمول در سوابق همین سازمان و یا سازمانهای مشابه، وضع نماید.
13. ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی به راحتی میسر می‌گردد.
14. تغییرات عمدتا، در ساختار سازمانی، سیستم حقوق و پاداش یا سیستمهای اطلاعاتی صورت می‌گیرد.
15. كاركنان برای انتخاب نحوه انجام امور محوله آزاد هستند، مگر در مواردی كه مدیریت، صراحتا، محدودیتی وضع كرده باشد.
ویژگی های مرحله مرگ در طفولیت
1. سیستمها، مقررات و آیین نامه‌هایی وجود دارد كه تناسبی با فعالیتهای سازمان ندارند.
2. مدیریت (بنیانگذار) اقدام به تفویض اختیارات زودتر از موعد كرده است.
3. مقررات و آیین نامه‌های دولتی موانع زیادی برای ادامه حركت سازمان ایجاد كرده‌اند، به نحوی كه هزینه مشاوران حقوقی و زمان لازم جهت برخورد با این قوانین و مقررات از توان سازمان خارج گشته است.
4. دخالت عوامل خارج از سازمان ( شركا، سهامداران، دولت و …) در امور سازمان به حدی است كه، عملا، كنترل سازمان از دست مدیریت (بنیانگذار) خارج گردیده است.
5. جریان نقدینگی سازمان بیش از حد منفی است و سازمان توان برآوردن تعهدات مالی خود را ندارد.
6. مدیریت در محاسبه هزینه‌ها و درآمدهای حاصل از حسابهای دریافتنی و موجودی جنسی سازمان، دقت كافی را ندارد.
7. مدیریت برای تامین نقدینگی سازمان، اقدام به دریافت وامهای كوتاه مدت كرده است.
8. مدیریت قراردادهای بزرگ و پرخطری را منعقد كرده است كه، عملا، از توان سازمان خارج هستند.
9. مشتریان معاملات خود را تكرار نمی‌كنند.
10. علایم وظیفه شناسی در میان كاركنان كمتر مشاهده می‌شود و اغلب آنها تنها در وقت اداری در سازمان حضور می‌یابند.
گذر از مرحله طفولیت
گذر از مرحله طفولیت دارای ویژگی های زیر می باشد:
1. تشكیلات سازمانی، پست سازمانی، عنوان و سلسله مراتب در شرکت وجود ندارد و شرکت دارای حداقل مقررات، سیستم، دستورالعمل انجام كار و بودجه بندی است
2. تمركز زیادی در اداره شرکت وجود دارد و تقریبا، همه اختیارات در دستان مدیر عامل است و تفویض اختیار صورت نمی‌گیرد.
3. بنیانگذار اجازه نداده است كه دخالت عوامل خارجی موجب خارج شدن كنترل شرکت از دست وی شود.
4. مدیریت تلاش می‌كند تا حد ممكن توازنی بین هزینه‌ها و درآمدهای شرکت برقرار كند.
5. مدیریت اقدام به سرمایه گذاری در زمینه‌هایی كرده است كه در كوتاه مدت به نتیجه می‌رسند.
6. شرکت تمام توان خود را جهت افزایش تولید و فروش هر چه بیشتر محصول به كار گرفته است.
7. شرکت از طریق ارایه تخفیف های ویژه توانسته است به میزان قابل توجهی فروش خود را افزایش دهد.
8. شرکت تا حد ممكن به شكایت های مشتریان رسیدگی می‌كند.
9. كاركنان نسبت به انجام وظایفشان متعهد هستند.
10. كاركنان تمام وقت در اختیار شرکت هستند و حتی، گاهی، مجبور می‌شوند در ایام تعطیل نیز به سر كار بیایند.
مرحله سوم (رشد سریع):
در این مرحله ایده های سازمان به عمل تبدیل شده و نقدینگی و حجم فعالیت سازمان متعادل شده و در صورتی که تاکید بر ایجاد سیستمهای اداری و ساختار سازمانی وجود نداشته باشد و مدیریت به صورت نهادی عمل نکند، عارضه ای به نام تله بنیانگذار بروز خواهد کرد، در این حالت است که نقش مدیریت حرفه ای ظاهر می‌شود و لزوم توجه به برخوردهای حرفه‌ای به مدیریت منابع انسانی اهمیت پیدا می‌کند. در این مرحله کار آفرینی منابع انسانی نقش پر رنگی می‌یابد.
ویژگی های مرحله رشد :
1. سازمان محصولات (خدمات) جدیدی ارایه می‌كند و از حالت تك محصولی خارج گردیده است.
2. سازمان تلاش می‌كند سطح خدمات ارایه شده را افزایش دهد.
3. سازمان فروش و موفقیت را یكسان می‌داند و سود را به عنوان درصد ثابتی از فروش متوقع است.
4. هدف سازمان فروش بیشتر و نفوذ در بازار است، ولی، برنامه مناسبی برای این منظور تدوین نشده است.
5. معمولا قیمت تمام شده كالایی كه تولید شده نامعلوم است و یا هزینه‌های محاسبه شده كمتر از مقدار واقعی است.
6. مدیریت زمان و تمركز كافی برای هماهنگ كردن امور ندارد و به آزمایش و كسب تجربه به روش سعی و خطا می‌پردازد.
7. رشد سازمان بر اساس برنامه نیست، بلكه، بر اساس نیاز محیط و به صورت واكنشی است.
8. سازمان دچار كمبود جا و مكان است.
9. محل‌كار افراد پراكنده است و در هرمكانی كه لازم باشد حضور می‌یابند.
10. تعداد جلسات كم و زمان آنها معمولا كوتاه است و مكان ویژه‌ای برای برگزاری جلسات وجود ندارد.
11. سازمان بر محور افراد سازماندهی شده است و هرگونه تغییری در سطح كاركنان یا مدیریت می‌تواند باعث بروز تغییرات شدید رفتاری در اداره و یا بقای سازمان گردد.
12. مجوز انجام فعالیت برای كاركنان در سطح وسیعی وجود دارد و در صورت بروز اشتباه، بخشوده می‌شوند.
13. انتظار می‌رود كه هر كس، آنچه را لازم است، انجام دهد و برا ی انجام كارها فرهنگ پارتیزانی حاكم است.
14. محدوده مسوولیتها مبهم است و بین وظایف كاركنان تداخل وجود دارد.
15. مدیریت دچار بحران تفویض اختیار است.
ویزگی های تله بنیانگذار(عارضه مرحله رشد سریع)
1. مدیریت سازمان را درگیر سرمایه گذاری در زمینه‌هایی كرده است كه هیچ گونه تجربه و شناختی نسبت به آنها ندارد.
2. سازمان و مدیریت فاقد تمركز هستند و خط مشی و سیاستهای سازمان مشخص نیستند.
3. مدیریت به صورت نهادی عمل نمی‌كند و در تصمیم گیری ها منافع كلی سازمان را ملحوظ نمی‌كند.
4. بنیانگذار به تنهایی نمی‌تواند سازمان را اداره كند و فردی نیز وجود ندارد كه بتواند كارهای او را بر عهده گرفته، سرو سامان دهد.
5. سلطه و نفوذ بنیانگذار بر سازمان به حدی است كه خروج وی از سازمان منجر به مرگ سازمان خواهد گردید.
6. ساختار سازمانی، آیین نامه و سیستمی برای اداره سازمان وجود ندارد و تلاشی نیز برای ایجاد آن صورت نمی‌گیرد.
7. از تواناییهای افراد به درستی استفاده نمی‌شود و ارجاع كار به افراد بر اساس در دسترس بودن آنها، و نه صلاحیت و شایستگی آنها، صورت می‌گیرد.
8. ابهام در مورد شرح وظایف و مسوولیت افراد وجود دارد.
9. كاركنان برای انجام وظایفشان متعهد نیستند.
10. سازمان به جای كسب درآمد، ضرر می‌دهد.
مرحله گذر از رشد سریع
مرحله گذر از رشد سریع دارای ویژگی های زیر می باشد:
1. مدیریت درگیر فعالیتهایی شده است كه ارتباطی با فعالیتهای سازمان ندارند.
2. مدیریت در تلاش است تا از هر فرصتی كه پیش می‌آید برای گسترش فعالیتهای سازمان بهره ببرد، اما، دچار بحران تعیین اولویت سرمایه گذاری است.
3. مدیریت به بودجه و برنامه توجه دارد؛ اما، كنترل واقعی بر نتایج طرح ریزی شده ندارد، به نحوی كه نوسانات شدید و انحرافات جدی بین بودجه و عملكرد واقعی وجود دارد.
4. مدیریت برای كاهش فشار حاصل از حجم زیاد كارها، برخی از اختیارات خود را، به طور محدود، به زیردستان خود تفویض كرده است.
5. سازمان شروع به وضع مقررات و ضوابط و ایجاد سیستمهای فرعی جهت اداره امور نموده است؛ با این حال، سازمان فاقد قالب و رویه و سیستم است و اولویت با عملكرد می‌باشد.
6. اختیارات و شرح وظایف، تا حدودی، تعریف شده‌اند؛ اما، به صورت مستند وجود ندارند.
7. سیستم تعیین دستمزدها و پرداخت حقوق به صورت محدود و ناهمگون وجود دارد.
8. كاركنان آنچه در توان دارند برای انجام وظایف محوله بكار می‌بندند.
9. میزان فروش و سهم بازار رو به افزایش است.
10. مشكل كمبود نقدینگی به حدی نیست كه لطمه اساسی وارد كند ولی حركت سازمان را كند كرده است.
مرحله چهارم (بلوغ) :
در این مرحله که یکی از مشکلترین مراحل دوره عمر سازمان است، سازمان مجدداً متولد شده و تنوع وظایف، نوعی تمرکز و بخش‌بندی‌های منطقه‌ای را ایجاب می‌کند و در نتیجه نقش مشارکتی و آموزشهای کار با گروه و فعالیتهای گروهی برای منابع انسانی دارای اهمیت می‌شود. زیرا در این دوره اگر منابع انسانی نقش خود را به خوبی ایفا ننماید، باعث خواهد شد تا یکی از بارزترین مشکلات این مرحله یعنی صف آرایی افراد قدیمی در مقابل تازه واردها بوجود آمده و تضاد و بی ثباتی در اهداف سازمانی و ناهماهنگی در سیستمهای جبرانی و تشویقی بوجود آید با بوجود آمدن این عارضه مشکلاتی از قبیل ترک رهبری خلاق و مبتکر، بحران تفویض اختیار، دگرگونی در رهبری و جابجایی اهداف و در نتیجه پیری زودرس که باعث مرگ سازمان می شوند، را در پی خواهد داشت.
ویژگی های مرحله بلوغ :
1. سازمان به حدی بزرگ شده است كه اداره آن از توان یك نفر خارج است و برای اداره آن نیاز به شخصی وجود دارد كه بتواند نقش رهبر را ایفا كند.
2. چارت های سازمانی مرتبا در حال تغییر هستند.
3. تضاد و درگیری بین مدیریت ارشد سازمان مشهود است.
4. تعداد جلسات زیاد، زمان آنها طولانی و اغلب غیر مفید هستند.
5. افراد با سابقه به عنوان مغز و حافظه‌های سازمان عمل می‌كنند. اگر آنها سازمان را ترك كنند تا زمانی كه شخص دیگری بیاید و رشته امور را به دست گیرد، سازمان دچار مساله خواهد بود.
6. افراد با سابقه دارای قدرت سیاسی بسیار زیادی در سازمان هستند و در مقابل تازه واردها موضع گیری می‌كنند.
7. اهداف فردی در تقابل با اهداف سازمانی قرار گرفته، سوء ظن در ارتباطات حاكم است و بازار شایعه داغ است.
8. تاكید جدی و الزام بر ایجاد سیستم، خط مشی‌ها، مقررات و دستورالعمل ها وجود دارد.
9. وجود و توسعه قالبها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) برای انجام كارها، موجب افزایش سود گشته است، به همین دلیل، فعالیت های قسمتهای ستادی و تشكیلاتی گسترش یافته و مورد توجه قرار گرفته است.
10. سازمان شروع به ایجاد سیستمی جهت ارزیابی و كنترل عملكرد خود نموده است.
11. سازمان شروع به ایجاد سیستمی جهت ارزیابی، استخدام و آموزش افراد كرده است.
12. سازمان سعی دارد تا سیستمی جهت رسیدگی به شكایات مشتریان و ارایه خدمات پس از فروش ایجاد كند.
13. سازمان تلاش می‌كند از طریق انجام كار حساب شده تر و توجه بیشتر به كیفیت، سود خود را افزایش دهد.
14. سازمان در صدد ارایه محصولات (خدمات) جدید و ایجاد (كسب) استانداردهای تضمین كیفیت برای محصولات است.
15. سرمایه در گردش سازمان در وضعیت خوبی است.
ویژگی های پیری زود رس (عارضه مرحله بلوغ)
1. سازمان اهداف و سیاستهای خود را مطابق نیاز روز، مورد بازبینی قرار نداده است.
2. تاكید بی رویه بر توسعه قالبها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) موجب از بین رفتن انعطاف پذیری سیستم گردیده است.
3. نامشخص بودن وظایف و مسوولیت ها موجب مختل شدن فعالیت های سازمان شده است.
4. تاكید بی رویه بر كار بر اساس سیستم و پیروی از مقررات موجب سرخوردگی و خروج افراد خلاق و كارآفرین از سیستم گردیده است.
5. بنیانگذار از دور خارج گشته و شخص مناسبی كه بتواند سازمان را رهبری كند، وجود ندارد.
6. جابجایی مكرر قدرت موجب متوقف شدن سیستم گردیده است.
7. تضادها و اختلاف نظرها موجب كاهش سریع اعتماد و احترام متقابل بین اعضای تصمیم گیرنده در سازمان شده است.
8. تضاد داخلی بین افراد قدیمی و افراد تازه وارد موجب از بین رفتن انرژی سازمانی گردیده است.
9. هیات مدیره افرادی را كه از قالب ها (دستورالعملها، رویه‌ها و …) پیروی نكنند، اخراج می‌كند.
10. سیستم پاداش رایج، معجونی از تصمیمات خاص و منفعل از حوادث گذشته است.
گذر از مرحله بلوغ
مرحله گذر ار مرحله بلوغ دارای ویژگی های زیر می باشد:
1. سازمان آرمان و بینش خود را مورد بازبینی قرار داده و استراتژی جدیدی برای خود تعریف كرده است.
2. قوانین و خط مشی‌هایی برای سازمان تدوین شده است؛ اما، در موارد نسبتا زیادی رعایت نشده یا اعمال نمی‌شوند.
3. مدیریت ترسیم محدوده برای مسوولیت ها و گسترش اختیارات را آغاز كرده است.
4. شرح وظایف وجود دارد، اما در بسیاری از موارد، بیانگر چگونگی انجام امور نیست.
5. مدیریت اقدام به تفویض برخی از اختیارات به قسمتهای مسوول نموده است؛ اما، همچنان در موارد خاص، راسا وارد عمل می‌شود.
6. فردی برای سر و سامان دادن به امور اجرایی سازمان استخدام شده است.
7. مدیریت برای یافتن بازارهای جدید و افزایش سهم بازار از طریق سنجش انتظارات مشتریان و ایجاد فرصتهای فروش برنامه ریزی می‌كند.
8. قابلیت پیش‌بینی و كنترل عملكرد سازمان در حد قابل قبولی است و در اكثر اوقات و نه تمامی آنها تفاوت پیش‌بینی و عملكرد اندك است.
9. از مطرح شدن و پیاده نمودن ایده‌های جدید، در جهت پیشبرد اهداف سازمان، تا آنجا كه مشكلات جدی از نظر بار مالی و منابع سازمانی نداشته باشد، استقبال می‌گردد.
10. سیستمی برای تعیین میزان دستمزدها و پاداشها تهیه گردیده است (یا در حال تهیه است)
مرحله پنجم (تکامل):
وجود سیستم های تخصصی و نهادی بودن دیدگاه و تفکر خلاق از مشخصه های این دوره می باشد این مرحله را یکپارچگی استراتژیک می نامند. این مرحله نقطه بهینه از منحنی حیات سازمانی است که تعادل کامل بین کنترل پذیری و قابلیت انعطاف در سازمان وجود دارد در این مرحله امور به خوبی پیش می رود. در این مرحله خلاقیت، ابتکار و نوآوری منابع انسانی اهمیت زیادی پیدا می کند تا از ورود سازمان به مراحل بعدی که مرگ را در پی دارند، جلوگیری شود. سازمان می بایست با استفاده از منابع انسانی مؤثر، توانایی برآوردن نیاز مشتریان را به طور مستمر دارا بوده و اگر سازمان انرژی حیاتی خود را افزایش ندهد و کارآفرینی نداشته باشد به سوی اولین مراحل مرگ گام بر می دارد.
مرحله ششم (ثبات) :
در این مرحله سازمان هنوز قدرتمند است و به تدریج قابلیت انعطاف پذیری خود را از دست می دهد ، این مرحله نخستین دوره پیری در چرخه حیات سازمان است. نوآوری و شهامت کم رنگ شده و تضاد سلیقه در این دوره کمتر مشاهده می شود در این مرحله می بایستی به کارکنان بخش تحقیق و توسعه توجه بیشتری شود. همچنین کار آفرینی منابع انسانی نیز بیش از پیش نمود می‌یابد زیرا سازمان دارای موقعیتی با ثبات در بازار است و احساس خطر و فوریت در کارها مشاهده نمی شود و سازمان در این دوره دارای سیستمها، فعالیت ها، قابلیت های اداری و یکپارچگی دوره تکامل را دارا است و در صورتی که نتواند کارآفرینی را در سازمان با تحقیق و توسعه بوجود آورد، وارد مرحله بعدی و یک گام نزدیک شدن به مرحله مرگ می شود.
مرحله هفتم (اشرافیت) :
سازمان در این مرحله از نظر نقدینگی در اوج است انجام امور تشریفاتی رواج پیدا می کند وجوه در جهت سود آوری هزینه می شود و پولها جهت کنترل سیستم و تشکیلات مصرف می شود و از مشخصه های این دوره، کاهش قابلیت انعطاف نسبت به مرحله پیش، رواج امور تشریفاتی و القاب هستند. در این مرحله کارکنانی که یادگیری مستمر داشته اند، نقش مهم و کلیدی خواهند داشت، زیرا کارها طبق روال گذشته با تأکید بر دستاوردهای گذشته صورت می گیرد و در صورت تأکید بر نوآوری در سازمان می توان از ورود به گام بعدی سقوط جلوگیری کرد. و حتی می توان به مراحل تکامل سازمان را نزدیک کرد.
مرحله هشتم (بوروکراسی اولیه):
از مشخصه های این دوره عبارتند از :
۱.سوءظن سازمان را فرامی گیرد.
. ۲مدیران به جای رفع مشکل، به دنبال مقصر هستند.
. ۳به مشتری مثل یک مزاحم می‌نگرند.
. ۴همه انرژی سازمان برای حل تضادها و کشمکش‌های داخلی به کار می‌رود.
۵. بد گمانیها نسبت به یکدیگر افزایش می‌یابد.
۶. اخراج نیروهای توانمند و یا ترک سازمان از سوی ایشان صورت می‌گیرد.
ویژگی‌های برجسته منابع انسانی در این مرحله نیز مانند مرحله قبل انعطاف پذیری بیشتر یادگیری مستمر و تأثیرگذار به علاوه کار آفرینی به میزان خیلی زیاد می باشد.
مرحله نهم (بوروکراسی) :
در این مرحله فعالیتهای سازمان به پایین ترین حالت خود می‌رسد و هیچ گونه پیوستگی در کارها وجود ندارد. سازمان در هم ریخته و بی نظم است هر چند دارای سیستم های فراوان می باشد لیکن عملکرد ناچیزی دارد و نمی تواند منابع کافی خود را ایجاد کند. کاغذ بازی، وجود مقررات دست و پاگیر و باند بازیهای سیاسی از دیگر مشخص های این دوره می باشد سازمانی که به این مرحله از عمر خود برسد، مطمئناً به کارکنان خود به عنوان یک منبع استراتژیک نگاه نکرده، اهمیت آنها را درنیافته، درنتیجه عملاً مدیریت منابع انسانی بایستی با آموزش های مداوم و یادگیری مستمر برای نیروی انسانی، آنها را به گونه‌ای چند منظوره و منعطف سازد که برای رویارویی با مشکلات هر مرحله از عمر سازمان، آمادگی داشته باشند.
مرحله دهم (مرگ):
زمانی که سازمان نتواند نیازهای مالی خود را برآورده کند و همچنین نتواند با توجیه سیاسی امکان حمایت دولت را فراهم نماید سازمان پا به این مرحله که مرحله مرگ می باشد می‌گذارد.
اما آنچه که مهم می باشد این است که از استعاره زیستی برای چرخه عمر سازمان به عنوان مفهومی شناخته شده استفاده می شود و این در حالی است که مردن جزء لاینفک هر موجود زنده می باشد، لیکن برای سازمان این امر می تواند رخ ندهد زیرا با استفاده از راهکارهای اجرایی مناسب و برخورداری از منابع انسانی متناسب با هر یک از دوره های عمر نه تنها می توان از مرگ سازمان جلوگیری نمود، بلکه می توان سازمان را به سمت مرحله تکامل سوق داده و در آن مرحله به طور مستمر ثابت نگه داشت.
منابع و مراجع:
1. دوره عمر سازمان، ایساک ادیزس، ترجمه کاوه محمد سیروس، 1388، انتشارات دانشگاه صنعتی امیر کبیر
2. تئوری سازمان ( ساختار، طراحی، کاربردها)، تالیف استیفن رابینز، ترجمه دکتر سید مهدی الوانی، دکتر حسن دانائی فرد، 1384، انتشارات صفار
3. اسلاید های درسی جناب آقای دکتر کاوه محمد سیروس، استاد دانشکده مهندسی صنایع دانشگاه صنعتی امیر کبیر
4. پنجمین فرمان خلق سازمانهای یادگیرنده، پیتر سنگه، ترجمه محمد روشن حافظ کمال هدایت 1384
5. هولاب، رابرت (1379) نتایج كار لومان تئوری سیستمها و پژوهشهاى ادبى: در دوران پس از [برچیدگى] دیوار برلین، ترجمه سایه میثمى، ارغنون، شماره 17، صص 146-127.
6. هولاب، رابرت (1375) یورگن هابرماس: نقد در حوزه عمومی: مجادلات فلسفی هابرماس با پوپری ها، گادامر، لومان، لیوتار، دریدا و دیگران، ترجمه حسین بشیریه، تهران، نشر نی.
7. میر سپاسی، ناصر، مدیریت و روابط کار، انتشارات میر، مرکز هموزش مدیریت دولتی
8. هومن حیدری ، علی، پایه های پژوهش در علوم رفتاری
9-manuchehri.blogfa.com/
- توضیحات
- نویسنده: مهدی خسروی
- بازدید: 6688