ماتریس استراتژی های اصلی (Grand Strategy Matrix)
ماتریس استراتژی های اصلی ابزار مناسبی برای تحلیل مواجهه سازمان با بازار است.
بر اساس این تکنیک استراتژی های کلان سازمان بر اساس دو پارامتر رشد بازار و وضعیت رقابتی بنگاه در بازار تعیین می گردد. اگرچه تحلیل های این ماتریس شهودی است اما می تواند برای مدیران الگوی مناسب مواجهه با بازار را پیشنهاد نماید. بر اساس دیاگرام زیر وضعیت رشد بازار به دو وضعیت رشد سریع و رشد کند قابل تقسیم بندی است که اندازه گیری آن بر اساس تکنیک های دیگر ذکر شده و نتایج تحقیقات بازار انجام گردیده و در نمودار نقطه یابی می گردد. از سوی دیگر رقابتی بنگاه نیز در دو حیطه وضعیت رقابتی قوی و وضعیت رقابتی ضعیف قابل تقسیم است که دو سوی محور افقی خواهند بود. اندازه گیری وضعیت رقابتی نیز می تواند مثلا با استفاده از شاخص سهم بازار تعیین گردد. این عوامل چهار وضعیت استراتژیک متفاوت را برای سازمان ایجاد می کند که در تکنیک ماتریس استراتژی اصلی ویژگی های هر یک تشریح گردیده است.
خانه اول (رشد سریع بازار – موقعیت رقابتی قوی ): سازمان هایی که وضعیت آنها در این خانه قرار می گیرد، بهترین وضعیت استراتژیک را تجربه می کنند. زیرا از نظر محیطی در شرایط رشد بازار، میزان تقاضا از عرضه پیشی گرفته است پس شاید اصلی ترین استراتژی در این مقطع رسوخ در بازار افزایش سهم در آن باشد، میزان تقاضا ریسک پذیری استراتژی های تهاجمی را کاهش می دهد بنابر این در این خانه معمولا رویکرد تهاجمی دنبال می گردد. پس از آن رویکرد توسعه بازارهای جدید مفید است و اگر شرکت از توان مالی بالایی برخوردار باشد با انجام ادغام های عمودی رو به بالا و پایین و افقی می تواند شدت رقابت ( مخصوصا در آینده ) را کاهش دهد. در این شرایط سازمان می تواند با انجام تنوع همگون محصول ریسک پذیری را کاهش می دهد. تمرکز بر محصول و بازار موجود در این خانه در اولویت استراتژی ها قرار خواهد داشت.
خانه دوم ( رشد سریع بازار– موقعیت رقابتی ضعیف ): در چنین شرایطی با توجه به رشد بالای بازار استراتژی نفوذ در بازار در دستور کار خواهد بود و مناسب است سازمان با سرمایه گذاری بر مزیت های رقابتی به دنبال افزایش سهم در بازار موجود باشد. اما اگر این میسر نبود راه حل دوم توسعه محصول در بازارهای جدید است جایی که سازمان بتواند موقعیت رقابتی بهتری را فراهم سازد. در صورت وجود منابع مالی ادغام افقی نیز می تواند از شدت رقابت بکاهد و موقعیت رقابتی سازمان را بهبود بخشد. نهایتا در صورتی که موقعیت رقابتی آنقدر ضعیف باشد که امکان افزایش سهم بازار وجود نداشته باشد استراتژی های کاهشی مانند واگذاری بخشی از سازمان یا انحلال در دستور کار خواهد بود.
خانه سوم ( رشد کند بازار – موقعیت رقابتی ضعیف ): سازمان هایی که در این خانه قرار می گیرند، بدترین وضعیت استراتژیک را تجربه می کنند. رشد کند بازار دورنمای خوبی را برای سازمان مجسم نمی سازد و موقعیت رقابتی ضعیف هم امکان بهره برداری از حداقل های موجود را فراهم نمی سازد پس عاقلانه است که در این وضعیت سازمان میزان قابل توجهی از منابع خود را کاهش دهد تا از ضرر های آتی جلوگیری شود و منابع لازم برای تغییر فراهم گردد. با استراتژی تنوع ناهمگون هم می توان ریسک پذیری این وضعیت را تاحدودی کاهش داد و نهایتا سازمان یا باید به کسب و کار خود تنوع بخشیده و وارد حیطه های جدید گردد یا استراتژی های کاهش و اگذاری و انحلال را در پیش گیرد.
خانه چهارم ( رشد کند بازار – موقعیت رقابتی قوی ) : در این حالت سازمان با توجه به مزیت های رقابتی موجود می تواند این مزیت ها را به محصولات و فعالیت های جدید تسری دهد و ریسک پذیری رشد کند بازار را تاحدودی جبران نماید. استراتژی های تنوع در این مرحله می تواند همگون یا ناهمگون باشد و یا استراتژی مشارکت برای ورود به بازارهای جدید را پیگیری نمایند.
