برنامه‌ ریزی استراتژیک چیست؟

برنامه ریزی استراتژیک، فرایند تعریف یک سازمان از استراتژی و یا جهت خود و تصمیم گیری برای تخصیص منابع اعم از سرمایه و نیروی انسانی خود جهت پیگیری این استراتژی است.

برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که اکثر شرکتهای موفق و صاحب نام دنیا از آن برای هدایت و پیشبرد برنامه ها و فعالیتهای خود با افق دید بلندمدت و درجهت دستیابی به اهداف و تحقق ماموریت سازمانی بهره می گیرند. این نوع برنامه ریزی که تاکنون اغلب مورداستفاده سازمان ها و شرکتهای بزرگ واقع شده است، اگر به درستی تدویـن شود، به انتخاب استراتژی هایی منجر می شود که درصورت اجرای صحیح و به موقع، تعالی و پیشتازی سازمان را به ارمغان می آورد و باعث خلق مزیت رقابتی در سازمان های می شود.

باتوجه به افزایش کمیت و اهمیت شرکتهای کوچک در فعالیتهای اقتصادی دنیا و نیاز آنها به بهره مندی از برنامه ریزی استراتژیک جهت موفقیت در دنیای رقابتی، در این مقاله بعد از اشاره به مفهوم برنامه ریزی استراتژیک، تعریف سازمانهـای بزرگ و کوچک، معرفی برخی از مدل های مهم برنامه ریزی استراتژیک سازمانهای بزرگ و کوچک، این مدلها به صورت تطبیقی با هم موردمقایسه قرار خواهند گرفتا تا از نتیجه این مقایسه مدلی مفهومی از برنامه ریزی استراتژیک برای سازمانهای کوچک ارائه شود تا آنها نیز در راستای دستیابی به اهداف وکامیابی روزافزون از این نوع برنامه ریزی بهره مند شوند.

با استفاده از نظرات السن و ایدی (9)، برنامه ‌ریزی استراتژیک را می‌توان تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیم‌ها و مبادرت به اقدامات بنیادی تعریف کرد که به موجب آن مشخص خواهد شد یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه می‌کند، و چرا اموری را انجام می‌دهد. برنامه‌ ریزی استراتژیک، دربهترین شکل خود، نیازمند جمع آوری اطلاعات بسیار وسیع، جستجوی گزینه‌های مختلف، و تأکید بر تأثیرات آینده تصمیماتی که امروز اتخاذ می‌شوند، خواهد بود. برنامه‌ ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزش‌های ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می‌کند، و تصمیم گیری منظم و اجرای موفقیت آمیز را ترویج و تشویق می‌کند (برایسون، 1383).

در برنامه ‌ریزی استراتژیک، اهداف و خطوط کلی و رسالت سازمان در بلند مدت تعیین می‌شود. این نوع برنامه ریزی، جامعیت داشته و در سطوح عالی سازمان شکل می‌گیرد و بالاخره در حکم چتری است که کل سازمان را به نحوی در بر می‌گیرد (بیلو، 1376).
از آنجا که برنامه ‌ریزی استراتژیک بر تغییر شرایط محیطی متمرکز می‌شود و برای برخورد با آنها استراتژی‌های مناسبی اتخاذ می‌کند، بنابراین می‌توان گفت: «بر خلاف برنامه ‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند، در برنامه ‌ریزی استراتژیک، هدف تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط و همچنین بسته به مدت زمان استراتژی (کوتاه مدت یا بلندمدت) می‌توان به طراحی نوعی مناسب از برنامه ‌ریزی استراتژیک پرداخت».

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

در این مطلب انواع فرآیند تدوین مدل برنامه ریزی استراتژیک  مورد بحث قرار میگیرد که بر اساس توالی زمانی تدوین آن ها معرفی می شود. بدیهی است هر مدل نسبت به مدل قبلی کامل تر شده و طراحی برنامه ریزی استراتژیک را شفاف تر مطرح نموده است. یکی از مراحل اصلی در مدیریت استراتژیک، مدلسازی فرآیندها و شبیه سازی روشهای موجود در سازمان است که میتواند با استفاده از رویکردها و تجارب بدست آمده از شرکتهای مختلف و فرآیندهای مختلف، بهترین مدل را برای برنامه ریزی و اجرای اهراف مدیریت استراتژیک در سازمان انتخاب نمود. در ادامه این مقاله، با انواع مدل برنامه ریزی استراتژیک در سازمان آشنا خواهید شد.

معرفی فرآیند تدوین برنامه ریزی استراتژیک جامع ؟

یک روش طراحی برنامه ریزی استراتژیک، تدوین برنامه ریزی جامع است که در سال ۱۹۷۵ توسط تایلر بیان شد. این استراتژی عمدتا دید بلند مدت دارد و بر اساس تحلیل محیط داخلی و محیط های خارجی، استراتژی مناسب تدوین می شود. به طور اجمال مراحل این نوع برنامه ریزی عبارت است از:

• تعیین و تدوین اهداف آتی سازمان
• شناخت اهداف و استراتژی های موجود سازمان
• تجزیه و تحلیل شرایط محیطی سازمان
• تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان
• شناخت وضع موجود (نقاط قوت یا ضعف سازمان)
• تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژی های گذشته
• تصمیم گیری در خصوص استراتژی مطلوب
• اجرای استراتژی جدید
• ارزیابی و کنترل نتایج استراتژی جدید

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک صنعتی ؟

این مدل در سال ۱۹۸۰ توسط اندروز مطرح گردید. استراتژی صنعتی یک مؤسسه عبارت است از الگوی تصمیم هایی که بر اساس آن ها هدف های عمده و جزیی معین و مشخص می شود. سپس سیاست ها و برنامه ها و فعالیت ها جهت تحقق این اهداف مشخص می گردد. پیوند اهداف، سیاست ها، برنامه ها و فعالیت ها برای موفقیت استراتژی در محیط متلاطم امری حیاتی و ضروری است. این مدل در جستجوی استراتژی است که ترکیب مناسبی از فرصت های محیطی و توانمندی داخلی را ارائه کند.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک رایت ؟

رایت این مدل را در سال ۱۹۹۲ بیان کرده است. این مدل دارای ۵ مرحله اصلی است و همه مراحل تحت تأثیر نظام اطلاعاتی است. در این مدل ابتدا رایت محیط درونی و بیرونی سازمان را مورد بررسی قرار می دهد و سپس بر اساس شناخت نقاط قوت، فرصت محیطی، اهداف و مأموریت های سازمانی تعیین می شود. طبیعی است در این راستا اهداف قابل دسترسی خواهد شد. زیرا بر اساس توانایی و فرصت های شناخته شده تنظیم شده است. پس از تعیین اهداف به تدوین استراتژی می پردازد که این استراتژی ها در سه سطح تنظیم می شود:

مدیریت: شامل استراتژی های کلان و بلندمدت سازمان
فعالیت: شامل تبدیل استراتژی ها به فعالیت های واحدها و بخش ها
وظيفه: شامل وظایف افراد و کارکنان در قالب استراتژی های تعیین شده.
پس از تدوین استراتژی، باید به اجرای استراتژی اهمیت ویژه ای داد، ازینرو برای اجرای استراتژی به سه عنصر زیر باید توجه شود تا پیاده سازی برنامه استراتژیک سازمان بنحو درست انجام شود:

۱- ساختار: تنظيم مجموعه وظایف و مسئولیت ها و ارتباط آنها در قالب نمودار سازمانی.

۲- رهبری: فرد یا افرادی که از طریق وظایف قانونی و ایجاد زمینه مقبولیت اجرای استراتژی را دنبال خواهند کرد.

۳- فرهنگ سازمانی: ایجاد فضای مناسب در سازمان برای پذیرش استراتژی ها به طوری که زمینه مشارکت گسترده افراد را در سازمان فراهم کند و رفتارها و نگرش های لازم را برای اجرای مطلوب استراتژی فراهم کند.

نهایتا با سیستم نظارت و کنترل بر روند اجرای استراتژی و گرفتن بازخورد لازم میتوان هر گونه اشکالی در زمینه تحلیل محیط درونی و محیط بیرونی سازمان، تعیین اهداف، تدوین استراتژی را مشخص نمودو نسبت به حل آن اقدام کرد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک هیل ؟

«هیل» و «جونز» (Hill & Jones) در کتاب «مدیریت استراتژیک، با رویکرد یکپارچه» (Strategic management, An integrated approach) که در سال ۲۰۰۸ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های مدیریت استراتژیک را ارائه دادند.هیل این مدل را در سال ۱۹۹۲ مطرح نمود. در این مدل از تحصیل محیط درونی و محیط بیرونی استراتژی مناسب مشخص می شود و با استراتژی گذشته سازمان مقایسه می شود. در صورت تعارض بین استراتژی آینده و گذشته، موارد تعارض مشخص شده و با استفاده از سیستم اطلاعات، تغییرات لازم در ساختار و سیستم کنترل ایجاد می شود و نهایتا برای اجرای استراتژی جدید ساختار و سیستم کنترل مناسب طراحی و اجرا می شود آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک در قالب پنج مرحله معرفی کردند. هر یک از این مراحل به شرح زیر است:

انتخاب مأموریت و اهداف اساسی شرکت
تحلیل محیط عملیاتی درون سازمان برای شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان
تحلیل محیط رقابتی بیرون سازمان برای شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات
انتخاب استراتژی‌هایی که نقاط قوت سازمان را ایجاد و نقاط ضعف آن را تصحیح می‌کند تا از فرصت‌های بیرونی بهره ببرد و با تهدیدات خارجی مقابله کند. این استراتژی‌ها باید با مأموریت و اهداف اصلی سازمان هم راستا باشند. همچنین این استراتژی‌ها باید منطبق با مدل کسب‌وکار سازمان باشند.
اجرای استراتژی‌ها
بیانیه مأموریت شرکت به وسیله تفکر استراتژیک: تجزیه و تحلیل محیط بیرونی، تجزیه و تحلیل محیط درونی و انتخاب استراتژی، دنبال می‌شود. فرآیند شکل‌گیری استراتژی با طراحی ساختار سازمانی، فرهنگ و سیستم‌های کنترل مورد نیاز برای اجرای استراتژی انتخاب شده پایان می‌یابد.

تدوین استراتژی را تجزیه و تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی سازمان و سپس انتخاب استراتژی‌های مناسب شکل می‌دهد. در مقابل، اجرای استراتژی شامل عمل کردن به استراتژی‌های تدوین شده است. اجرای استراتژی شامل انجام اقداماتی در راستای استراتژی‌های سطح شرکت، سطح کسب‌وکار و سطح وظیفه، اختصاص دادن نقش‌ها و مسئولیت‌ها در میان مدیران (از طریق طراحی ساختار سازمانی)، تخصیص منابع (شامل سرمایه و پول)، تنظیم اهداف کوتاه مدت و طراحی کنترل سازمانی و سیستم‌های پاداش است.

این فرآیند شامل مجموعه‌ای از گام‌های متوالی در فرآیند مدیریت استراتژیک است. گامِ یک فرآیند مدیریت استراتژیک با بیانیه مأموریت شرکت و اهداف اصلی شرکت آغاز می‌شود. این بیانیه به وسیله مدل کسب‌وکار فعلی شرکت شکل داده می‌شود.

.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز ؟

یکی از اولین مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «آندروز» (Andrews’ Models) در سال ۱۹۷۱ ارائه شده است. در این مدل اولیه از مدل های برنامه ریزی استراتژیک روابط مختلفی بین تدوین، استراتژی و اجرای آن وجود دارد. تدوین و اجرای استراتژی به‌صورت یک‌طرفه به استراتژی مرتبط شده‌اند؛ اما تدوین و اجرا با یک پیکان دوطرفه به هم مرتبط شده‌اند. مدل برنامه ریزی استراتژیک آندروز به ما می‌گوید که آیا بین اهداف سازمان و نتایج حاصل از استراتژی انحرافی وجود دارد یا خیر.

درصورتی‌که مقدار نتایج به دست آمده کمتر از اهداف مورد نظر باشد، استراتژی‌ها مجدداً تدوین می‌شوند. این امر یک فرآیند تکرار شونده را نشان می‌دهد. بازخور بین مراحل گوناگون بسیار مهم است. ارزش‌های شخصی و آمال مدیریت به عنوان منابع تغییر سازمانی در نظر گرفته می‌شوند؛ بنابراین، استراتژی برای منعکس ساختن روابط پویا بین بخش‌های مورد نظر تغییر می‌کند. در این مدل، اجرای استراتژی بر ساختار و روابط سازمانی، فرآیندها و رفتار و همچنین رهبری اثرگذار است.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس ؟

«پیرس» و «رابینسون» (pearce & robinson) مدل برنامه ریزی استراتژیک خاصی را به عنوان مجموعه‌ای از تصمیمات و اقدامات که حاصل تدوین و اجرای برنامه‌ها برای دستیابی به اهداف شرکت است، تعریف می‌کنند. در مدل برنامه ریزی استراتژیک پیرس، مدیریت استراتژیک فرآیند جریان اطلاعات از طریق گام‌های به هم پیوسته‌ برای دستیابی به یک هدف است. تدوین و اجرای استراتژی به صورت متوالی و پی در پی هستند و تغییر در هر جزئی از این مدل بر سایر اجزا اثر خواهد گذاشت؛ بنابراین مدل مدیریت استراتژیک برای مدیریت جریان اطلاعات از آغاز فرآیند برنامه‌ریزی تا اجرا و کنترل استراتژی و به منظور دستیابی به اهداف شرکت است.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک دیوید ؟

این مدل نسبت به مدل هیل از جامعیت بیشتری برخوردار است. در این مدل در حقیقت سه گام اساسی برداشته می شود و در هر کدام مراحلی را باید طی کرد. «دیوید» (David) در کتاب «مدیریت استراتژیک دیوید» (Strategic management: concepts and cases) که در سال ۱۹۹۰ منتشر شد، مدل دیگری از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌کند. در مدل ارائه شده توسط وی، مدیریت استراتژیک دارای سه مرحله است: تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی استراتژی؛

مرحله اول: تدوین استراتژی

تدوین استراتژی شامل توسعه‌ چشم‌انداز و مأموریت، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدات خارجی بیرون از سازمان، تعیین نقاط قوت و ضعف درون سازمان، تنظیم اهداف بلند مدت، ایجاد استراتژی‌ها و انتخاب از بین مجموعه‌ای از استراتژی‌ها است. موضوعات تدوین استراتژی شامل تصمیم‌گیری در مورد ورود به یک کسب‌ و کار جدید، ترک یک کسب‌وکار، چگونگی تخصیص منابع، متنوع‌سازی، ورود به بازارهای بین‌المللی، ادغام یا سرمایه‌گذاری مشترک با سایر شرکت‌ها است. در مرحله اول برای تدوین استراتژی گام های زیر برداشته می شود:

اهداف، مأموریت ها و استراتژی جاری سازمان مورد بررسی و شناخت دقیق قرار می گیرد.
عوامل مؤثر محیط خارجی شامل فرصت ها و تهدیدها مشخص می شود.
عوامل مؤثر محیط داخلی شامل نقاط قوت و ضعف تعیین می شود.
اهداف غایی بر اساس فرصت ها و نقاط قوت تدوین می شود.
تبدیل اهداف غایی به اهداف عملیاتی و روش هایی اجرایی تدوین می شود.
روش های تحقق اهداف در زمینه های مدیریتی، مالی، بازاریابی، تولید، تحقیق و توسعه به صورت عملیاتی مشخص می شود.

مرحله دوم: اجرای استراتژی

در مرحله اجرا منابع انسانی و مادی لازم تخصیص داده می شود. بدیهی است استراتژی هایی قابل اجراست که منابع برای اجرای آن وجود داشته باشد. اجرای استراتژی مستلزم تنظیم اهداف سالانه، ایجاد خط‌مشی‌ها، انگیزش کارکنان و تخصیص منابع است. اجرای استراتژی شامل توسعه فرهنگ حمایت از استراتژی، ایجاد ساختار سازمانی اثربخش، بودجه‌بندی، توسعه و استفاده از سیستم‌های اطلاعاتی و مرتبط ساختن جبران خدمات کارکنان به اهداف سازمانی است.

مرحله سوم: ارزیابی استراتژی

در این مرحله با استفاده از یک نظام اطلاعاتی فعال اجرای استراتژی را در مقایسه با اهداف مورد ارزیابی قرار میدهد. ارزیابی استراتژی ها مرحله نهایی در مدیریت استراتژیک است که ما در مقالات دیگر به آن مفصل اشاره کرده ایم. ارزیابی استراتژی ابزار اصلی مدیران برای کسب اطلاعات در زمان عملکرد ضعیف یک استراتژی است. همه استراتژی‌ها می‌توانند تعدیل شوند زیرا عوامل درونی و بیرونی به صورت مداوم تغییر می‌کنند. ارزیابی استراتژی به این علت مورد نیاز است که موفقیت امروز، موفقیت فردا را تضمین نمی‌کند. سه فعالیت اساسی در ارزیابی استراتژی عبارت‌اند از:

اندازه‌گیری عملکرد
انجام اقدامات اصلاحی.
بازبینی عوامل درونی و بیرونی که اساس استراتژی‌های فعلی هستند؛

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG ؟

ماتریس BCG یا «BCG matrix» در دهه‌ی ۱۹۷۰ توسط بروس دی هندرسون (Bruce D. Henderson) و برای گروه مشاوره‌ی بوستون ایجاد شد. گروه مشاوران بوستون یا Boston Consulting Group، روش جديدي را براي بررسي فعالیت‌ها پيشنهاد دادند و جزو کارآمد ترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک محسوب میشود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG توسط گروه مشاورین بوستون و بر اساس منطق چرخه عمر محصول به وجود آمد. در این مدل بر اساس مقادير رشد بازار و سهم نسبی بازار تنظیم شده و جایگاه صنعت را با توجه به دو عنصر فوق الذکر مشخص می کنند. در اواخر دهه ۱۹۶۰ گروه مشاور بوستون، روش جدیدی را برای بررسی فعالیتهای برنامه ریزی استراتژیک پیشنهاد داد این ماتریس به وسیله بروس هندرسون مدیر گروه مشاور بوستون ارائه و توسعه داده شد. این ماتریس با در نظر گرفتن دو فاکتور رشد جذابیت صنعت و سهم نسبی در صنعت وضعیت هر شرکت را در صنعت مربوط به خود مشخص کرده و پیش بینی چگونگی تخصیص منایع مالی و گردش نقدی را برای سودآوری بیشتر و بقاء در آن کسب و کار مشخص می کند.

تركيب (Portfolio) مناسب بخش‌هاي (مراكز سود) مستقل را تعيين مي‌كند.
اگر بخش‌هاي سازمان در صنعت‌هاي متفاوتي باشند استراتژي‌هاي جداگانه‌اي لازم است.
مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG وضعيت واحدها را به صورت نموداري در هر خانه از نشان میدهد
مدل برنامه ریزی استراتژیک BCG براي فرموله كردن استراتژي‌هاي سازمان‌هاي چند فعاليته مناسب است.
ماتریس رشد بازار سهم شرکت چیست؟
ماتریس رشد بازار سهم شرکت، که تحت عنوان ماتریس بوستون معروف است، در دهه هفتاد توسط گر وه مشاوران بوستون توسعه داده شد. این ماتریس ابزاری است برای مدیریت ترکیب محصولات شرکت و نحوه تخصیص سرمایه و میزان تمرکز بر آنها. ماتریس بوستون محصولات یک سازمان را ، با توجه به سهم بازار آن محصول و پیش بینی رشد بازار مور ارزیابی قرار میدهد. بر اساس این تکنیک میتوانیم دیدد روشنی ا ز نیازهای مالی محصولات در طول عمرشان و نیز توانایی آنها در ایجاد نقدینگی در سازمان، بدست آوریم. ماتریس BCG، توسط گروه مشاوره بوستون، اختراع شده و یک ابزار است که اجازه می دهد تا برای ارزیابی و طبقه -بندی و است .

ابعاد ماتریس مدل برنامه ریزی استراتژیک گروه مشاورین بوستون BCG کدام است؟
گاو شیرده
واحد هایی که در یک قسمت قرار می گیرند ، دارای سهم نسبی بازار نسبتا” زیادی هستند ، ولی در صنعتی که آهنگ رشد بسیار کندی دارد به رقابت می پردازند. از آن جهت آن را گاو شیرده می نامند که می تواند وجوه نقد مازاد بر نیاز خود را تامین نمایند. اغلب می توان شیر آنها را دوشید. بسیاری از گاوهای شیرده امروز” ستارگان ” دیروز هستند. واحدهایی که در گروه گاوهای شیرده ” قرار می گیرند.

سگ
واحدهایی که در این خانه قرار می گیرند سهم نسبی بازار اندک دارند و در صنعتی به رقابت می پردازند که رشد بسیار کندی دارند و یا هیچ رشدی ندارند. هنگامی که یک واحد برای نخستین بار به صورت یک ” سگ در می آید ، بهترین استراتژی این است که مقداری از فعالیت آن را کاهش داد. این مدل ساده است و به آسانی قابل درک است این پایه ای برای مدیریت برای تصمیم گیری و آماده شدن برای .عملیات آینده فراهم می کند.

علامت سوال
واحدهایی که در این خانه قرار دارند در وضعی هستند که سهم نسبی بازار آنها اندک است ولی در صنعتی که رشد بسیار بالایی دارد ، به رقابت می پردازند. معمولا این شرکت ها نیاز بسیار شدیدی به پول نقد دارند و توان .آنها در تهیه پول نقد اندک است. از آن جهت این واحدها یا شرکت ها را علامت سوال می نامند که شرکت مادر باید در این باره تصمیم بگیرد که آیا از طریق اجرای استراتژی های تمرکز از رسوخ در بازار ، توسعه بازار یا توسعه محصول باید در صدد تقویت آنها براید یا اینکه تصمیم به فروش آنها بگیرد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال الکتریک GE ؟

این مدل توسط شرکت جنرال الکتریک مطرح شد. در این مدل در محور افقی جذابیت صنعت که می تواند شامل متغیرهای زیادی باشد و در محورهای عمودی نیز توانایی کسب، که آن هم می تواند متغیرهای زیادی را در برگیرد، درج می شود. بر اساس این متغیرها وضعیت و موفقیت شرکت را تحلیل و در جدول مشخص می کنیم و متناسب با موفقیت، استراتژی مناسب انتخاب می شود.

مدل برنامه ریزی استراتژیک GE هفت مرحله اجرایی را به شرح زیر بیان میکند:

تعریف عوامل کلیدی محیطی و درونی
ارزیابی عوامل محیطی موجود
ارزیابی عوامل داخلی
تعیین موقعیت در جدول GE
ارزیابی عوامل محیطی و فرصت های آتی
تعیین توانمندهای داخلی
انتخاب یکی از استراتژی ها با توجه به فرصت های محیطی و توانمندی داخلی
در مدل برنامه ریزی استراتژیک جنرال موتور، انتخاب استراتژیهای سازمان به چهار وضعیت اجرا میشوند:

الف- استراتژی توسعه: گسترش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ب- استراتژی کاهش: کاهش فعالیت و میزان سرمایه گذاری شرکت

ج- حفظ وضع موجود: عدم تغییر در میزان فعالیت ها و سرمایه گذاری شرکت

هدف اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک GE یافتن زمینه فعالیت هایی است که از جذابیت بیشتری برخوردار باشد و شرکت نیز توانایی آن را داشته باشد. در حقیقت نتیجه مدل این خواهد بود که مشخص می شود اگر برای فعالیتی، جذابیت وجود دارد و در عین حال توانمندی آن در شرکت موجود است باید استراتژی توسعه و گسترش را مد نظر قرار داد.

اگر برای فعالیتی که جذابیت وجود ندارد و توانمندی اجرای آن ها در شرکت وجود ندارد، باید استراتژی حذف یا ادغام را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم است ولی توانمندی داخلی وجود ندارد، باید استراتژی بهبود توانمندی را اتخاذ نمود.

اگر برای فعالیتی جذابیت و فرصت محیطی فراهم نیست اما توانمندی در شرکت وجود دارد باید استراتژی ایجاد جذابیت و فرصت محیطی را دنبال نمود.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر ؟

استراتژی های عمومی پورتر (Porter’s generic strategies) در کنار مدل ۵ نیروی رقابتی پورتر و مدل الماس، ۳ مدل طلایی حوزه استراتژیک مایکل پورتر را تشکیل می دهند. در این پست تلاش می شود توضیح کامل و دقیقی از این مدل ارائه شود. استراتژی های عمومی در سال ۱۹۸۰ توسط مایکل پورتر ارائه شد. بر اساس مدل پورتر می توان ۳ استراتژی را در بازار پیش گرفت:

تعریف متمایزسازی (Differentiation) چیست؟
استراتژی متمایز سازی بر ارائه محصولی متفاوت، با کیفیت بالا، طراحی عالی، عملکردی فوق العاده و البته به طور طبیعی قیمتی بالا تاکید دارد. در این استراتژی شرکت باید بر تحقیق و توسعه و نوآوری در محصولات تاکید داشته باشد. در بازار گوشی موبایل اپل نمونه بارز استفاده از این استراتژی است. این استراتژی زمانی اثربخش است که مشتریان به قیمت ها حساسیت نشان ندهند و کیفیت، عملکرد و برند برایشان مهم باشد.

تعریف رهبری در هزینه (Cost Leadership) چیست؟
استراتژی رهبری در هزینه بر این موضوع تاکید دارد که با کاهش قیمت محصول بر رقبا چیره شوید. در حقیقت شرکت هایی که این استراتژی را در پیش می گیرند تلاش می کنند تا هزینه های تولید را کاهش دهند و نهایتا قیمت محصول را پایین بیاورند تا از این طریق بتوانند بازار را بدست بگیرند. برای رسیدن به این هدف باید از مزایای تولید به مقیاس استفاده کرد. در حقیقت با افزایش تولید هزینه ها کاهش پیدا می کند. در حقیقت شرکت سود کوچکی در هر محصول بدست می آورد اما تعداد محصولات زیادی را می فروشد و در نهایت به سود بالایی خواهد رسید. برای مثال در صنعت گوشی موبایل شرکتی مانند هواوی را می توان نمونه این استراتژی نام برد. این شرکت تلاش می کند قیمت ها را کاهش دهد و در کیفیت برابر پایین ترین قیمت را برای محصولش در نظر بگیرد. این استراتژی در شرایطی مناسب است که مشتریان به قیمت حساسیت دارند. لذا شرکت هایی که در بازارهایی فعالیت دارند که مصرف کنندگانشان حساسیت بالایی به قیمت دارند می توانند از این استراتژی بهره ببرند.

تعریف تمرکز (Focus) چیست؟
استراتژی تمرکز تلاش دارد تا بر یک بخش از بازار متمرکز شود تا بتواند برترین خدمات را به این بخش ارائه نماید. در این استراتژی کسب و کارها می توانند یک بخش بزرگ از یک بازار کوچک رابدست بیاورند. این استراتژی را می توان با استراتژی های قبلی ادغام نمود. برای مثال استراتژی رهبری هزینه بر تولید مقیاس تاکید داشت اما می توان با تمرکز بر یک بازار کوچک و اتفاقا حساس به قیمت محصولاتی طراحی نمود که دقیقا مورد نیاز آن بخش از بازار است و با حذف بخش های اضافه هزینه ها را کاهش داد. در استراتژی تمرکز محصولات و خدمات به سمت شخصی سازی می رود.

چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر چیست؟
از این مدل برنامه ریزی استراتژیک پورتر و چارچوب پنج نیروی رقابتی می توان در جهت امکان ورود یا عدم ورود به یک صنعت جدید به خوبی استفاده نمود. طبق این مدل برنامه ریزی استراتژیک در صحنه رقابت، پنج نیرو مورد بررسی قرار میگیرد که به آن چارچوب پنج نیروی رقابتی پورتر مشهور هستند. حاصل جمع این نیروها میزان جذابیت صنعت را نشان می دهد. در این مدل برای طراحی برنامه ریزی استراتژیک لیستی از عوامل قدرت یا ضعف برای هر صنعت تهیه می شود که پس از امتیازبندی و تجزیه و تحلیل می توان تأثیر هر یک از عناصر پنج گانه در مدل را مشخص و نسبت به تقویت یا حفظ آن ها اقدام کرد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت ؟

«هیت»، «ایرلِند» و «هاسکیسون» (Hit, Ireland & Hoskisson) در کتاب «مدیریت استراتژیک، رقابت‌پذیری و جهانی‌سازی: مفاهیم و موارد» (Strategic management, competitiveness and globalization: concepts and cases) که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدلی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک مطرح کرده‌اند.

نخستین گام شرکت مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، فرآیند تحلیل محیط‌های بیرونی و درونی برای تعیین منابع، قابلیت‌ها و شایستگی‌های اصلی آن است که به عنوان نهاده‌های استراتژیک در نظر گرفته می‌شوند. با این اطلاعات به دست آمده، شرکت چشم‌انداز و مأموریت خود را توسعه می‌دهد و استراتژی‌ را تدوین می‌کند. برای اجرای استراتژی تدوین شده، شرکت اقداماتی را برای دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین انجام می‌دهد. خلاصه این اقدامات به شرح ذیل است:

اقدامات اجرایی برای دستیابی به نتایج استراتژیک مطلوب
اقدامات استراتژیک اثربخش در زمینه تدوین یکپارچه استراتژی
تعریف رقابت‌پذیری استراتژیک چیست؟
در مدل برنامه ریزی استراتژیک هیت، آن‌ها فرآیند مدیریت استراتژیک را مجموعه‌ای کامل از تعهدات، تصمیمات و اقدامات مورد نیاز برای شرکت در دستیابی به رقابت‌پذیری استراتژیک و بازده‌ بالاتر از میانگین تعریف می‌کنند. رقابت‌پذیری استراتژیک زمانی حاصل می‌شود که شرکت‌ها به صورت موفقیت‌آمیزی استراتژی‌ای که برای آن‌ها ایجاد ارزش می‌کند را تدوین و اجرا نمایند همچنین بازده‌ بالاتر از میانگین به بازدهی بیشتر از انتظار سرمایه‌گذاران در مقایسه با سرمایه‌گذاری‌های دیگری که آن‌ها می‌توانستند انجام دهند، اشاره دارد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون ؟

مدل فرآیند مدیریت استراتژیک «تامپسون» و «مارتین» (Thompson & Martin) در کتاب «مدیریت استراتژیک، آگاهی و تغییر» (Strategic management: awareness and change) که در سال ۲۰۰۵ منتشر شد، رویکرد جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه می‌کند.

مدل برنامه ریزی استراتژیک مارتین و تامپسون، از اصطلاح آگاهی استراتژیک (Strategic awareness) برای تجزیه و تحلیل موقعیت فعلی شرکت و ارزیابی مسیر پیشرفت آن استفاده می‌شود و اصطلاح تغییر استراتژیک (Strategic change) انتخاب مسیری که شرکت باید طی کند و در اجرای استراتژی منعکس می‌شود. موضوعات مرتبط با مدیریت استراتژیک حول اجزای زیر ایجاد شده‌اند:

تجزیه و تحلیل استراتژیک
تدوین و انتخاب استراتژی
اجرای استراتژی
خلق استراتژی های جدید در مدل برنامه ریزی استراتژیک تامپسون و مارتین چگونه است؟
استراتژی‌های جدیدی باید پورتفولیوی محصولات شرکت یا سطح رقابتی آن را تغییر دهند. گاهی اوقات این ایده‌های استراتژیک از فرآیند رسمی برنامه‌ریزی ظهور می‌یابند و گاهی اوقات و بخصوص در مورد استراتژی‌های وظیفه‌ای و رقابتی، تغییرات زمانی نمود پیدا می‌کنند که مدیران در سراسر سازمان در تلاش برای کشف ایده‌های جدید هستند.

برای انتخاب استراتژی‌های جدید باید این معیارها را در نظر گرفت. استراتژی‌های فعلی و جدید باید اجرا شوند. یک استراتژی زمانی سودمند است که اجرا شود؛ بنابراین سازمان باید ساختار مناسب، استراتژی‌ها و سیستم‌های وظیفه‌ای واضح و مؤثری داشته باشد که شرکت با استفاده از آن‌ها به روش منسجمی عمل کند. فرآیند طراحی و اجرای هر تغییری باید مدیریت، نظارت و کنترل شود. این زمینه‌های فرآیندی از طریق چارچوب زیر برای مطالعه استراتژی به دست می‌آیند:

نظارت بر پیشرفت‌ها
اجرای تغییرات مورد نظر
جست‌وجو و انتخاب اقدامات مناسب
ارزیابی موقعیت و استراتژی‌های فعلی با استفاده از ماتریس SWOT
تعیین تغییرات در اهداف و استراتژی‌های مورد انتظار در تمام سطوح شرکتی، رقابتی و وظیفه‌ای

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه ؟

«مک میلان» و «تامپوئه» (Macmillan & Tampoe) کتاب «مدیریت استراتژیک: فرآیند، محتوا و اجرا» (Strategic management: process, content, and implementation) را در سال ۲۰۰۱ منتشر کردند. آن‌ها در این کتاب مدلی جدید و متفاوت از مدل های برنامه ریزی استراتژیک ارائه دادند. آن‌ها اجزای مدیریت استراتژیک را در چهار قالب معرفی کردند:

زمینه طرح ریزی
محتوای استراتژی
فرآیند تدوین استراتژی
اجرای استراتژی
فرآیند تدوین استراتژی فرآیندی است که از طریق آن استراتژی‌های یک سازمان در طی زمان انتخاب می‌شوند. این فرآیند همان فرآیند تفکر استراتژیک در سازمان است. هیچگونه فرآیند عمومی که استراتژیهای موفقیت‌آمیزی را ایجاد کند وجود ندارد. همچنین هیچگونه ابزار مورد تأییدی که تفکر استراتژیک بدون خطا ایجاد کند، وجود ندارد.

برخی فرآیندها ممکن است رسمی باشد و تعداد زیادی از افراد را درگیر فرآیند نماید؛ برخی دیگر ممکن است فرآیندی کاملاً غیر رسمی باشد و تعداد اندکی از افراد را در فرآیند درگیر سازند؛ گاهی اوقات نیز یک بینش ناگهانی از سال‌ها تجزیه و تحلیل ارزشمندتر باشد. هدف تدوین استراتژی دستیابی به دیدگاهی موافق در مورد چگونگی موفقیت سازمان در آینده است.

تعریف نیت استراتژیک یا همان Strategic intent چیست؟
بالاترین هدف یک سازمان است؛ بنابراین موتور محرک فرآیند استراتژی است چون همه اقدامات از این هدف ناشی می‌شود. نیت استراتژیک می‌تواند نتایج فرآیند تدوین استراتژی را تغییر یا توسعه دهد، ازینرو در مدل برنامه ریزی استراتژیک مک میلان و تامپوئه نقش بسزایی را ایفا میکند.

ارزیابی استراتژیک یا همان Strategic evaluation چیست؟
ارزیابی کلی زمینه در یک زمان خاص و بررسی اثرات اقدامات آینده سازمان است. ارزیابی استراتژیک شامل بررسی فعالیت‌های روزانه سازمان است. ارزیابی استراتژیک عملکرد فعلی، روندهای مورد انتظار آینده، هدف سازمان و موفقیت استراتژی‌های گذشته را بررسی می‌کند. ارزیابی استراتژیک هم تحلیل و هم قضاوت است.

مدیریت استراتژیک در یک زمینه
استراتژی و مدیریت استراتژیک در یک زمینه (Context) خاص قرار دارند. زمینه برای هر سازمان منحصربه‌فرد است. زمینه ویژگی‌های زیادی دارد و شامل هر دو محیط درون سازمان و محیط بیرون از سازمان است. زمینه مسائلی را که مدیریت استراتژیک با آن‌ها در ارتباط است، تعیین می‌کند و در نتیجه حوزه‌ مدیریت استراتژیک را برای سازمان مشخص می‌کند. زمینه دامنه‌ای از مسائل استراتژیک که سازمان باید آن‌ها حل کند، مشخص می‌نماید؛ بنابراین مدیریت استراتژیک باید شناختی عمیق از زمینه داشته باشد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون ؟

«جانسون»، «ویتینگتون» و «اسکولز» (Johnson, Whittington & Scholes) در کتاب «مدیریت راهبردی چیست» (Fundamentals of strategy) که در سال ۲۰۰۹ منتشر شد، مدل جدیدی از مدل های برنامه ریزی استراتژیک را ارائه دادند.

مدیریت استراتژیک با کل سازمان در ارتباط است. مدیریت استراتژیک با پیچیدگی‌های برآمده از موقعیت‌های مبهم و غیر معمول در کل سازمان مرتبط است. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون را می‌توان به صورت یک توالی خطی نشان داد که نخست باید نسبت به موقعیت استراتژیک سازمان شناخت پیدا کرد، سپس دست به انتخاب استراتژیک زد و در نهایت استراتژی را پیاده‌سازی کرد. با این حال در عمل، این عناصر در یک توالی پشت سر هم و خطی قرار نمی‌گیرند؛ این عناصر مرتبط به هم هستند و در یک فرآیند بازخور در کنار یکدیگر عمل می‌کنند.

استراتژی افراد را در بر می‌گیرد؛ بخصوص مدیرانی که در مورد استراتژی تصمیم‌ می‌گیرند و آن را عملی می‌سازند. مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون بر نقش افراد در استراتژی تأکید می‌کند. اجزای اصلی مدل برنامه ریزی استراتژیک جانسون و ویتینگتون عبارتند از:

مدیریت استراتژیک شامل شناخت موقعیت استراتژیک سازمان (Strategic position)
انتخاب استراتژیک برای آینده (Strategic choice)
مدیریت استراتژی در عمل (Strategy in action)
تعریف موقعیت استراتژیک چیست؟
اثرات محیط بیرونی، قابلیت‌های استراتژیک سازمان (منابع و شایستگی‌ها) و انتظارات ذی‌نفعان را بر روی استراتژی شناسایی می‌کند.

تعریف انتخاب استراتژیک چیست؟
انتخاب استراتژیک شامل گزینه‌های استراتژیک از نقطه‌ نظر مسیر حرکت سازمان و روش‌هایی پیگیری استراتژی است. گزینه‌های و روش‌های معمول به صورت زیر هستند.

تعریف استراتژی در عمل چیست؟
استراتژی در عمل در رابطه با این است که استراتژی‌های انتخاب شده اجرا خواهند شد. سه موضوع اساسی در رابطه با بحث استراتژی در عمل به شرح زیر هستند:

ساختاردهی، ساختار‌دهی از عملکرد موفقیت‌آمیز سازمان حمایت می‌کند.
فرآیندها،فرآیندها مستلزم کنترل استراتژی‌های اجرا شده هستند. استراتژ‌ی‌های باید بر مبنای برنامه‌ها اجرا شوند و میزان پیشرفت آن‌ها بررسی شود و تعدیلات لازم روی آن‌ها انجام گیرد.
مدیریت تغییر استراتژیک، بخش مهمی در مرحله استراتژی در عمل است. این بخش به شناخت این موضوع می‌پردازد که بافتی که سازمان در آن فعالیت می‌کند چگونه موجب تغییر می‌شود. این بخش همچنین شامل سبک‌هایی است که برای مدیریت تغییر اتخاد می‌شود و اهرم‌هایی است که می‌تواند بر تغییر اثر بگذارد.
انواع روش ها و مدل های برنامه ریزی استراتژیک چیست

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک ویلن و هانگر ؟

یکی دیگر از مدل های برنامه ریزی استراتژیک توسط «ویلن» و «هانگر» (Wheeln & Hunger) در کتاب «مبانی مدیریت استراتژیک» (essentials of strategic management) در سال ۲۰۰۱ مطرح شده است؛ فرآیند مدیریت استراتژیک را شامل چهار مرحله اصلی در نظر می‌گیرند:

تحلیل و بررسی محیطی
تدوین استراتژی سازمان
پیاده سازی اجرای استراتژی
ارزیابی و کنترل
آن‌ها استدلال می‌کنند که این چهار عنصر با یکدیگر در تعامل هستند. مدیریت سازمان محیط خارجی را به منظور جست‌وجوی فرصت‌ها و دوری از تهدیدات و محیط داخلی را به منظور بهره‌گیری از نقاط قوت و رفع نقاط ضعف پایش می‌کند. این چهار عامل برای آینده شرکت بسیار مهم هستند و به عوامل استراتژیک (Strategic factors) اشاره دارند که تحت عنوان SWOT شناخته می‌شوند.

روش بررسی عوامل استراتژیک با ماتریس SWOT چیست؟

در این روش تهدیدات و فرصت های محیطی و نقاط ضعف و قوت درونی شرکت در قالب جدول لیست می شود، سپس بر اساس ترکیب هر یک از عناصر فوق، استراتژی مناسب انتخاب می شود. در این روش چهار نوع استراتژی داریم:

اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف قوی و تهدیدات هم بالا، استراتژی اتخاذی باید به سمت کاهش نقاط ضعف باشد.
اگر شرکت در شرایطی است که نقاط قوت بالا و تهدیدات محیطی نیز بالاست، استراتژی اتخاذی باید در جهت استفاده از نقاط قوت برای برخورد با تهدیدات باشد.
اگر شرکت در شرایطی است که نقاط ضعف بالا و فرصت های محیطی نیز بالاست استراتژی اتخاذی باید در جهت کاهش نقاط ضعف با استفاده از فرصت ها باشد.
اگر نقاط قوت و فرصت محیطی بالاست، استراتژی سازمان باید طوری اتخاذ شود که بر مبنای نقاط قوت بتوان از فرصت های محیطی استفاده کرد.
بعد از شناسایی این عوامل استراتژیک، مدیریت تعامل بین آن‌ها را ارزیابی می‌کند و مأموریت سازمان را تعیین می‌کند. نخستین گام در تدوین استراتژی ارائه بیانیه مأموریت است که اهداف، استراتژی‌ها و خط‌مشی‌های را تعیین خواهد کرد. اجرای استراتژی‌ها و خط‌مشی‌ها از طریق برنامه‌ها، بودجه‌ها و رویه‌ها صورت می‌‌گیرد. سرانجام ارزیابی عملکرد و بازخور، کنترل فعالیت‌های سازمانی را ممکن می‌سازد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن ؟

«موردن» (Morden) در کتاب «اصول مدیریت استراتژیک» (Principles of strategic management) خود که در سال ۲۰۰۷ منتشر شد مدل جدیدی از مدل های مدیریت استراتژیک ارائه می‌دهد. چهار عنصر مدل برنامه ریزی استراتژیک موردن به شرح زیر هستند:

تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک
تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک
انتخاب استراتژیک
اجرای استراتژی

فرایند تجزیه و تحلیل و برنامه‌ریزی استراتژیک چیست؟
تجزیه و تحلیل استراتژی فرآیندی است که سازمان از طریق آن قابلیت‌های درونی خود را بررسی می‌کند همچنین عوامل مهم محیط خارجی را شناسایی می‌کند.

فرآیند برنامه‌ریزی با اصطلاحات مختلفی مانند برنامه‌ریزی استراتژیک و برنامه‌ریزی کسب‌وکار شناخته می‌شود. فرآیند برنامه‌ریزی بر مبنای فعالیت‌های تجزیه و تحلیل زمان، تجزیه و تحلیل ریسک، تجزیه و تحلیل فرآیندهای پیش‌بینی، تشریح فرآیند برنامه‌ریزی کسب‌وکار شکل میگیرد.

فرایند تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک چیست؟
فرآیندهای تدوین استراتژی و تصمیم‌گیری استراتژیک برای ایجاد مأموریت، اهداف و استراتژی سازمان به کار گرفته می‌شوند. مأموریت، اهداف و استراتژی از چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان رهبران، تصمیم‌گیرندگان و ذی‌نفعان گرفته می‌شود. تصمیم‌گیرندگان مجموعه‌ای از اقداماتی را که یک سازمان باید انجام دهد شناسایی می‌کنند.

فرایند انتخاب استراتژیک شامل چه مواردی میشود؟
فرآیند انتخاب استراتژی به منظور شناسایی مجموعه اقداماتی است که باید انجام شود.تصمیم‌گیرندگان سازمان از میان مجموعه‌ای از استراتژی‌های قابل اجرا، بهترین استراتژی و اثربخش‌ترین آن را که سازمان قادر به اجرای آن است را انتخاب می‌کند تا به اهداف مور نظر خود دست یابد. انتخاب استراتژیک با مواردی مشابه موارد زیر سر و کار دارد:

آیا باید محصولات با کیفیت بسیار بالا تولید کند؟
آیا هدف سازمان دستیابی به سهم بالایی از بازار است؟
آیا هدف سازمان دستیابی به حاشیه سود بالا است یا به دنبال استراتژی حداقل هزینه است؟
آیا سازمان باید تنها در سطح ملی فعالیت کند یا می‌تواند دامنه فعالیت‌های خود را به سطح بین‌المللی گسترش دهد؟
فرایند اجرای استراتژی شامل چه مواردی میشود؟
فرآیندی است که استراتژی انتخاب شده، پیاده‌سازی و اجرا می‌شود. در واقع استراتژی درون زمینه و محدودیت داخلی افراد، رهبری، ساختار، منابع، قابلیت‌ها و فرهنگ سازمانی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی همچنین درون زمینه و محدودیت‌های بیرونی محیط رقابتی، سیاسی و خارجی قرار می‌گیرد. اجرای استراتژی به ماهیت دانش، تکنولوژی و منابع شایستگی در دسترس سازمان بستگی دارد. همچنین اجرای استراتژی به ماهیت تصمیمات در مورد استراتژی مالی و رقابتی بستگی دارد. اجرای استراتژی به وسیله بهترین روش به‌کارگیری منابع، تحقق تعهدات مالی و تضمین بقای سازمان محدود شده است.

چهار عنصر معرفی شده برای مدل مدیریت استراتژیک به هم وابسته هستند و با یکدیگر کار می‌کنند. هر عنصر به دیگر عناصر تأثیر می‌گذارد و از آن‌ها اثر می‌پذیرد.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک راتائرمل ؟

«راتائرمل» (Rothaermel) در کتاب «مدیریت استراتژیک» (Strategic management) که در سال ۲۰۱۳ منتشر شد مدل جدیدی از برنامه ریزی استراتژیک را ارائه می‌دهد. وی مدلی را تحت عنوان مدل اِی اِف آی (AFI Model) ارائه می‌کند که یکی از جدیدترین مدل های برنامه ریزی استراتژیک است. این مدل شامل سه مرحله زیر است:

تحلیل (Analyze)
تدوین (Formulate)
اجرا (Implement)
سه وظیفه تحلیل، تدوین و اجرا، ستون‌های مدیریت استراتژیک را شکل می‌دهند.

معرفی مدل برنامه ریزی استراتژیک لیتل ؟

آرتور ليتل براساس مفهوم چرخه عمر محصول، يك روش شناسي ساختاري منطقي را براي انتخاب استراتژي در يك مؤسسه پيشنهاد ميكند. براي استفاده از نظریه ليتل بعنوان یک مدل برنامه ریزی استراتژیک سازمانی بايد به شرح زير عمل كرد:

تقسيم بندی شركت به واحدهای تجاری استراتژيک
براي تدوين استراتژيهاي تجاري يك شركت اولين قدم تقسيم شركت به مجموعه اي از واحدهاي تجاري مستقل ميباشد. يك واحد تجاري استراتژيک كوچكترين واحد سازماني است كه بازار خاص خود را دارد و ميتواند اهداف و استراتژی های مستقلی داشته باشد. ليتل براي تقسيم شركت به واحدهاي تجاری استراتژيک، مجموعهاي از معيارهاي داخلی (تجهيزات توليدي مشترك، تكنولوژي يكسان يا كانالهاي توزيع مشترك) و معيارهاي خارجي( رقبا، قيمت، مشتريان، كيفيت، قابليت جانشيني محصول و توقف عمليات يا انحلال) را پيشنهاد ميكند.

تعيين موقعيت يك واحد تجاری در مراحل چرخه عمر
با توجه به تغييرات حجم فروش محصولات يك واحد تجاري در طي زمان مي توان جايگاه محصولات را در چرخه عمرشان مشخص كرد. طبق نظريه چرخه عمر، هر محصول يا صنعتي داراي يك دوره عمر است. به اين مفهوم كه در يك مقطع از زمان پديدار ميشود، رشد ميكند تا به مرحله بلوغ ميرسد و در نهايت افول آن فرا مي رسد.

تعيين موقعيت رقابتی هر واحد تجاری
ليتل در ارتباط با موقعيت رقابتي تقسيمبندي زير را ارائه كرده است:

مسلط: در هر صنعتي حداكثر يك شركت ميتواند نقش مسلط را داشته باشد. يك واحد مسلط در بازار بيهمتا است و اغلب رهبر تكنولوژيك بازار محسوب ميشود.
قوي: يك واحد تجاري قوي نسبت به رقباي خود يك مزيت قطعي دارد و ميتواند بدون توجه به حركت رقبا استراتژيهاي خود را دنبال كند.
مناسب: در اين حالت بازار تقسيمبندي شده و واحد تجاري در يك بخش از اين بازار فعاليت كرده و بهصورت آشكار رقيبي ندارد. در اين حالت واحد تجاري ميتواند از استراتژي متفاوت و موقعيتهاي خاص خود بهره ببرد.
قابل قبول: نشانههاي افول يا عملكرد بد را دارد، اما ميتوانند از طريق حفظ جايگاه خود سودآوري را حفظ كنند.
ضعيف: چنين واحدهايي به دليل اشتباهات گذشته و يا ضعف اساسي در بلندمدت سودآوري نخواهند داشت و نميتوانند خود را حفظ كنند. بنابراين بايد وضعيت خود را ارتقا داده و يا از صحنه خارج شوند
نقد و بررسی مدل برنامه ریزی استراتژیک
همانطور که در اکثر مدل ها مشخص است اصولا طراحی استراتژی بر دو بعد اساسی، تجزیه و تحلیل محیط داخلی سازمان (نقاط قوت و ضعف مؤسسه) و تجزیه و تحلیل دقیق عوامل محیطی شامل فرصتها و تهدیدهای محیطی استوار است. پاسخگویی به موقع به محیط ناشی از سه عامل، شناخت تلاطم محیط، شناخت توانمندی سازمان و تهاجمی بودن استراتژی است.

با این اوصاف اولین گام، تحلیل چشم انداز مؤسسه یا سازمان است، در این تحلیل گرایش ها، خطرها، فرصت ها و وقایع بی سابقه که روند سازمان را دستخوش دگرگونی می سازد شناسایی می شود و شکاف بین آینده و گذشته مشخص و معلوم خواهد شد. نکته دیگر تحلیل فرآیند تغییر است. از آنجایی که محیط، بطور دائم در حال تغییر و تحول است، سازمان نیز برای بقا و حیات خود باید توانمندی خود را افزایش دهد تا بتواند با تغییرات محیطی به شکل تهاجمی برخورد کند.

موقعیت در تحلیل چشم انداز آینده و پیش بینی فرآیند تغییر و افزایش توانمندی و تهاجمی عمل کردن متکی به نظام اطلاعاتی قوی است. اصولا نظام اطلاعاتی از یکسری صافی ها می گذرد و محدودیت هایی را ایجاد می کند. آنسف، معتقد است علائم و اطلاعات مربوط به روند و امکانات آینده محیط از طریق نظارت محیطی قابل پیش بینی و ارزیابی است. داده های وارده پس از گذشت سه صافی (صافی مراقبت، صافی طرز تفکر، صافی قدرت) به اطلاعات تبدیل می شود.

منبع :

1- فصلنامه دانش مدیریت.مروری بر مدلهای برنامه ریزی استراتژیک.دکتر لطف الله فروزنده دهکردی

2- سایت های اینترنتی