با طرح این پرسش‌ها، ظرفیت تفکر استراتژیک خود را توسعه دهید

امبر جانسون می‌نویسد که مهارت‌های تفکر استراتژیک آموختنی هستند و هفت مهارتی را معرفی می‌کند که رهبران باید بر آن‌ها تسلط پیدا کنند.

این داستانی قدیمی و آشناست: یک کارشناس به دلیل عملکرد خوبش در حرفه خود، برای مثال حسابداری، مهندسی یا بازاریابی، ارتقا می‌یابد. اکنون او مسئولیت مدیریت یک حوزه تخصصی را بر عهده گرفته است.

اما مهارت‌هایی که او را به این جایگاه رسانده‌اند، همان مهارت‌هایی نیستند که اکنون برای موفقیت به آن‌ها نیاز دارد. زمان ارزیابی عملکرد میان‌سال فرا می‌رسد و او با پیامی غیرمنتظره مواجه می‌شود:

«بیش‌ازحد درگیر امور روزمره شده‌ای. لازم است استراتژیک‌تر عمل کنی.»

ممکن است این پیام، یعنی «استراتژیک‌تر باش»، در نخستین تجربه‌های مدیریتی به شما منتقل شود؛ شاید هم زمانی آن را بشنوید که از جایگاه مدیر به مدیر ارشد یا از مدیر ارشد به معاون ارتقا پیدا می‌کنید.

صرف‌نظر از اینکه نخستین بار چه زمانی این پیام را می‌شنوید، احتمالاً این پرسش برایتان مطرح می‌شود:

استراتژیک‌تر بودن واقعاً به چه معناست؟

نخستین و اغلب دشوارترین گام این است که زمان بیشتری را به فکرکردن اختصاص دهید. اما هنگامی که این زمان را فراهم کردید، برای آغاز تفکر استراتژیک باید چه کاری انجام دهید؟

۷ مهارت افراد دارای ذهنیت استراتژیک

خبر خوب این است که ذهنیت استراتژیک، مهارتی اکتسابی و قابل‌توسعه است، نه ویژگی ثابتی که اگر از ابتدا آن را نداشته باشید، دیگر نتوانید به دست آورید. بااین‌حال، توسعه ظرفیت تفکر و اقدام استراتژیک به قصد و تلاش آگاهانه نیاز دارد.

هفت مجموعه مهارتی معمولاً با تفکر یا ظرفیت استراتژیک مرتبط هستند:

1. نگرش آینده‌نگر
2. تفکر سیستمی
3. اولویت‌بندی و بده‌بستان‌ها
4. تشخیص الگو و بینش‌یابی
5. ارتباطات استراتژیک
6. تصمیم‌گیری مبتنی بر داده
7. توانایی مواجهه با ابهام

در ادامه، هر یک از این مجموعه مهارت‌ها تعریف شده‌اند. همچنین برای هر مهارت، پرسش‌هایی کاربردی ارائه می‌شود تا بتوانید دامنه تفکر خود را گسترش دهید و بینش‌های استراتژیک‌تری ارائه کنید.

۱. نگرش آینده‌نگر

افرادی که نگرشی آینده‌نگر دارند، روندها را پیش‌بینی می‌کنند، برآوردهایی درباره آینده انجام می‌دهند و پیامدهای بلندمدت تصمیم‌ها را در نظر می‌گیرند.

توانایی خود را برای پایش محیط بیرونی و شناسایی تغییرات فناوری، سیاست‌گذاری، اقتصاد و جامعه توسعه دهید. انتخاب‌های فعلی را به اهداف بلندمدت پیوند بزنید و برای چندین آینده محتمل، برنامه‌های اقتضایی تدوین کنید.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• چه اختلال‌ها یا تحولات بنیادینی در افق آینده دیده می‌شوند؟
• چه روندهایی بر فعالیت‌های ما تأثیر می‌گذارند؟
• چه روندهای آینده‌ای را می‌توانم پیش‌بینی کنم؟
• این روندها یا تحولات چه ریسک‌های بالقوه‌ای برای ما ایجاد می‌کنند؟
• چه تصویری از آینده می‌تواند کارکنان ما را به هیجان آورد؟
• چه تصویری از آینده می‌تواند برای مشتریان یا بازار جذاب باشد؟
• غیرمنتظره‌ترین آینده‌ای که می‌توانم برای صنعت خود تصور کنم چیست؟هنگام بررسی این احتمال، استفاده از پرسش‌های تلفیقی می‌تواند مفید باشد.

۲. تفکر سیستمی

متفکران سیستمی می‌بینند که اجزای مختلف چگونه به کل سیستم متصل می‌شوند و تغییر در یک بخش چگونه بر سایر بخش‌ها تأثیر می‌گذارد.

این رهبران فرایندها، وابستگی‌ها و حلقه‌های بازخورد را ترسیم می‌کنند، پیامدهای ناخواسته را تشخیص می‌دهند و هنگام حل مسائل، به‌جای پرداختن صرف به نشانه‌ها، علل ریشه‌ای را هدف قرار می‌دهند.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• رابطه میان X و Y چیست؟
• تغییر A در Y چگونه بر X تأثیر خواهد گذاشت؟
• این تغییر چه پیامدها یا نتایج ناخواسته‌ای می‌تواند داشته باشد؟
• وضعیت آینده فناوری را در نظر بگیرید؛ این وضعیت چه تأثیری بر کارکنان یا شیوه‌های کاری ما خواهد گذاشت؟
• چگونه بازخوردهایی جمع‌آوری می‌کنیم که به ما در شناخت سیستم‌ها و روابط کمک کنند؟
• میان کدام بخش‌ها یا عوامل، برای مثال X و Y، باید رابطه نزدیک‌تری وجود داشته باشد و چگونه می‌توانیم این رابطه را ایجاد کنیم؟

۳. اولویت‌بندی و بده‌بستان‌ها

اولویت‌بندی قاطعانه برای رهبرانی که در مسیر پیشرفت قرار دارند، ضرورتی اساسی است. توسعه این مهارت در سطح تیم، واحد سازمانی یا کل سازمان، یکی از جنبه‌های کلیدی رهبری استراتژیک محسوب می‌شود.

این قابلیت مستلزم آن است که به ایده‌های ناسازگار با استراتژی «نه» بگویید تا بتوانید انرژی و منابع را در حوزه‌هایی متمرکز کنید که بیشترین اهمیت و اثرگذاری را دارند.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• این موضوع چگونه با اهداف استراتژیک ما هم‌راستا می‌شود؟
• این موضوع چگونه با ارزش‌ها و مأموریت ما هم‌راستا است؟
• آیا این موضوع هم فوری و هم مهم است؟
• هنگام انتخاب، چه عواملی به ما در ارزیابی اولویت‌ها کمک می‌کنند؟
• با انتخاب این گزینه، از چه گزینه‌ها یا منافعی صرف‌نظر می‌کنیم؟

۴. تشخیص الگو و بینش‌یابی

احتمالاً این ضرب‌المثل را شنیده‌اید:

«اگر یک بار فریبم دادی، شرم بر تو؛ اگر دو بار فریبم دادی، شرم بر من.»

پیام آن روشن است: رهبران هوشمند، الگوها را تشخیص می‌دهند و از رویدادهای تکرارشونده بینش به دست می‌آورند.

تشخیص الگو به‌عنوان یک قابلیت استراتژیک، شامل شناسایی ارتباط میان ایده‌هایی است که در ظاهر به یکدیگر مرتبط نیستند. همچنین به معنای اندیشیدن بر اساس موضوعات و مضامین کلی است، نه صرفاً وظایف یا پروژه‌های منفرد.

اما تشخیص یک الگو یا مضمون به‌تنهایی کافی نیست؛ باید داده‌ها را به بینش تبدیل کنید. استفاده از قیاس‌ها، استعاره‌ها و مدل‌ها می‌تواند راه مناسبی برای کمک به دیگران در درک معنا و اهمیت موضوع باشد.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• چه اتفاقی به‌طور مکرر رخ می‌دهد؟
• تاریخ یا تجربه‌های گذشته چگونه می‌توانند انتخاب‌های فعلی ما را هدایت کنند؟
• فناوری چگونه می‌تواند در شناسایی الگوها به ما کمک کند؟
• چگونه می‌توانم این فرایند را ترسیم کنم؟
• چه استعاره یا قیاسی می‌تواند این تجربه را بهتر توضیح دهد؟
• کدام صنایع متفاوت ممکن است تجربه‌ای مشابه داشته باشند و چگونه می‌توانیم از فعالیت آن‌ها بینش به دست آوریم؟

۵. ارتباطات استراتژیک

ارتباطات یکی از مسئولیت‌های اصلی رهبری است؛ بااین‌حال، هنگامی که برای نخستین بار ارتقا پیدا می‌کنید، معمولاً کسی این موضوع را به شما نمی‌گوید. هرچه در سلسله‌مراتب سازمانی بالاتر می‌روید، استراتژیک‌ترشدن پیام‌ها و شیوه ارتباط شما اهمیت بیشتری پیدا می‌کند.

ارتباط‌گران استراتژیک توانمند، «چرایی» تصمیم‌ها را توضیح می‌دهند. این کار به سایر اعضای تیم کمک می‌کند منطق تصمیم‌ها را درک کنند و شیوه تفکر خود را متناسب با آن تطبیق دهند.

آن‌ها به دیگران کمک می‌کنند تصویر کلان را ببینند؛ کاری که اغلب مستلزم پیوند‌دادن ایده‌ها به مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز بلندمدت سازمان است. همچنین به دیگران انگیزه و الهام می‌دهند و هم‌زمان، پیام‌ها را میان واحدها یا ذی‌نفعان مختلف هم‌راستا می‌کنند.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• «چرایی» این موضوع چیست؟
• چه مطالبی را می‌توان و چه مطالبی را نمی‌توان بیان کرد؟
• چه کسانی باید از این موضوع مطلع باشند؟
• چه کسانی می‌خواهند از آن اطلاع داشته باشند؟
• چه کسانی بر تصمیم‌ها و نتایج تأثیر می‌گذارند؟
• برای دستیابی به اثر موردنظر، این پیام باید چگونه چارچوب‌بندی و ارائه شود؟

۶. تصمیم‌گیری مبتنی بر داده

تصمیم‌گیری با استفاده از داده مستلزم زیر سؤال بردن فرضیات و ایجاد تعادل میان شهود و شواهد است. در این رویکرد، تمرکز بر نتایج است، نه صرفاً فعالیت‌ها یا ورودی‌ها. همچنین باید به دنبال شاخص‌هایی بود که نتایج واقعی را روشن می‌کنند.

افرادی که داده‌ها را به‌درستی درک می‌کنند، می‌توانند از این شناخت برای تهیه نمودارها یا داشبوردهای ساده‌ای استفاده کنند که بینش‌های حاصل را برای دیگران نیز شفاف و قابل‌فهم سازند.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• آیا به این داده‌ها اعتماد داریم؟
• چه فرضیاتی وجود دارند؟
• آیا این تصمیم را بر اساس احساس و شهود می‌گیریم یا بر مبنای داده؟
• چگونه می‌توانیم درستی تفکر و فرضیات خود را آزمایش کنیم؟

۷. توانایی مواجهه با ابهام

هیچ‌کس عدم‌قطعیت را دوست ندارد، اما اجتناب از آن دشوار است. رهبرانی که از ظرفیت استراتژیک برخوردارند، می‌دانند که باید بسیار پیش از دستیابی به اطمینان صددرصدی تصمیم بگیرند. آن‌ها می‌توانند با اطلاعات ناقصی که در اختیار دارند، حرکت رو به جلو را آغاز کنند.

پرسش‌هایی که باید مطرح کرد:

• برای حرکت رو به جلو، به چه میزان شفافیت نیاز داریم؟
• چگونه می‌توانیم به‌جای انتظار برای دستیابی به اطمینان کامل، گزینه‌های کوچک و کم‌ریسک را آزمایش کنیم؟
• در شرایط نامطمئن یا متغیر، دیگران برای حفظ ثبات، تمرکز و واقع‌بینی خود به چه چیزی از جانب من نیاز دارند؟

چگونه از این ایده‌ها استفاده کنیم؟

طرح این پرسش‌ها و توسعه این مهارت‌ها زمانی به شما کمک می‌کند که از شما خواسته شده باشد استراتژیک‌تر عمل کنید. همچنین اگر احساس می‌کنید نقش فعلی‌تان نسبت به گذشته به افق زمانی بلندتر و تمرکز گسترده‌تری نیاز دارد، این پرسش‌ها مفید خواهند بود.

از این پرسش‌ها به نفع خود استفاده کنید:

• هنگامی که در میانه یک پروژه بزرگ یا ابتکار استراتژیک قرار دارید، دوباره به این فهرست مراجعه کنید و بپرسید: اکنون باید چه پرسش‌هایی مطرح شوند؟
• زمانی که در جلسه‌ای حضور دارید و می‌خواهید مشارکت کنید، اما مطمئن نیستید چه چیزی می‌توانید به بحث اضافه کنید، یکی از این پرسش‌ها را مطرح کنید. این کار سطح گفت‌وگو را ارتقا می‌دهد.
• اگر یک بعدازظهر جمعه چند ساعت فرصت پیدا کردید تا درباره آینده فکر کنید، این پرسش‌ها را مرور کنید، درباره آن‌ها بیندیشید و سپس بر اساس مشاهدات خود اقدام کنید.