انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک

انواع مدل های برنامه ریزی استراتژیک ( Strategic Planning Models To Consider)

ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک، یا مدل‌ها، برای کمک به سازمان‌ها در توسعه‌ی برنامه‌ی عملیاتی‌شان برای دستیابی به اهدافشان طراحی شده‌اند. مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بسیار زیادی وجود دارد. ما می‌دانیم، به همین دلیل لیستی از بیش از 20 مدل محبوب را گردآوری کرده‌ایم و سناریویی که در آن بیشترین کاربرد را دارند، شرح داده‌ایم.

من حاضرم شرط ببندم که یکی از این موقعیت‌ها برایتان آشنا به نظر می‌رسد: استراتژی در سازمان شما وجود ندارد و شما مأمور به یافتن یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک هستید تا بتوانید فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک خود را آغاز کنید. استراتژی کل شرکت شما در جای خود قرار دارد، اما کاملاً بی‌اثر است—و شما حدس می‌زنید که استفاده از یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک (و نرم‌افزار استراتژی) تفاوت بزرگی ایجاد خواهد کرد.

استراتژی کل سازمان شما خوب است، اما یک حوزه در محیط کسب‌وکارتان (یا فرآیند داخلی) وجود دارد که نیاز به همسویی مجدد با استراتژی شما دارد. اگر می‌توانید با یکی از این سناریوها ارتباط برقرار کنید، این مقاله برای شماست! هر یک از مدل‌ها را بخوانید یا مدل‌هایی را که به دنبالشان هستید از لیست زیر پیدا کنید و مستقیماً به آن‌ها بروید. فهرست مطالب: مدیریت پروژه چابک برای مبتدیان

1. Balanced Scorecard
2. Strategy Map
3. SWOT Analysis
4. PEST Model
5. Gap Planning
6. Blue Ocean Strategy
7. Porter’s Five Forces
8. VRIO Framework
9. Baldrige Framework
10. OKRs (Objectives and Key Results)
11. Hoshin Planning
12. Issue-Based Strategic Planning
13. Goal-Based Strategic Planning
14. Alignment Strategic Planning Model
15. Organic Models of Strategic Planning
16. Real-Time Strategic Planning
17.The basic model of strategic planning
18.The scenario model
19.McKinsey’s Strategic Horizons
20.The Bryson Model or Strategy Change Cycle

+

21.Other Planning Models and Frameworks

1. Balanced Scorecard

کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مدیریت استراتژی است که توسط دکتر رابرت کاپلان و دیوید نورتون ایجاد شده است. این چارچوب موارد زیر را در نظر می‌گیرد:

• اهداف: که اهداف سازمانی سطح بالا هستند.
• معیارها: که به شما کمک می‌کنند بفهمید آیا به طور استراتژیک به هدف خود دست می‌یابید یا خیر.
• ابتکارات: که برنامه‌های عملیاتی کلیدی هستند که به شما در دستیابی به اهدافتان کمک می‌کنند.

روش‌های زیادی برای ایجاد کارت امتیازی متوازن وجود دارد، از جمله استفاده از برنامه‌ای مانند اکسل، گوگل شیت یا پاورپوینت یا استفاده از نرم‌افزار گزارش‌دهی.

این فقط یکی از “نماهای” متعددی است که پس از تکمیل کارت امتیازی متوازن (BSC) خود، در نرم‌افزار کارت امتیازی قادر به دیدن آن خواهید بود. این نما جزئیات سطح بالایی را در مورد معیارها و ابتکارات شما ارائه می‌دهد و به شما امکان می‌دهد با کلیک کردن روی هر یک، به جزئیات بیشتری دسترسی پیدا کنید. در یک نگاه، می‌توانید وضعیت RAG هر هدف، معیار یا ابتکار را تشخیص دهید. (سبز نشان می‌دهد که همه چیز طبق برنامه پیش می‌رود، در حالی که زرد و قرمز نشان می‌دهند که در هر آنچه که در حال بررسی است، درجات مختلفی از مشکل وجود دارد.)

در مجموع، کارت امتیازی متوازن یک روش مؤثر و اثبات‌شده برای همسو کردن تیم شما با استراتژی شما است.

2. Strategy Map

نقشه استراتژی یک ابزار بصری است که برای انتقال واضح یک برنامه استراتژیک و دستیابی به اهداف تجاری سطح بالا طراحی شده است. نقشه برداری استراتژی بخش عمده ای از کارت امتیازی متوازن است (اگرچه منحصر به کارت امتیازی متوازن نیست) و روشی عالی برای انتقال اطلاعات سطح بالا در سراسر سازمان شما در قالبی قابل فهم ارائه می دهد.

نقشه استراتژی مزایای متعددی را ارائه می دهد:

• یک نمایش بصری ساده، تمیز و قابل رجوع آسان ارائه می دهد.
• همه اهداف را در یک استراتژی واحد متحد می کند.
• به هر کارمند یک هدف روشن می دهد تا هنگام انجام وظایف و معیارها در ذهن داشته باشد.
• به شناسایی اهداف کلیدی شما کمک می کند.
• به شما امکان می دهد بهتر درک کنید که کدام عناصر استراتژی شما نیاز به کار دارند.
• به شما کمک می کند ببینید که چگونه اهداف شما بر سایر اهداف تأثیر می گذارند.

3. SWOT Analysis

تحلیل SWOT (یا ماتریس SWOT) یک مدل سطح بالا است که در ابتدای برنامه‌ریزی استراتژیک یک سازمان استفاده می‌شود. این یک سرواژه برای “نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها” است. نقاط قوت و ضعف عوامل داخلی و فرصت‌ها و تهدیدها عوامل خارجی در نظر گرفته می‌شوند.

در زیر یک نمونه تحلیل SWOT از دولت کوئینزلند، استرالیا، آمده است:

استفاده از تحلیل SWOT به یک سازمان کمک می‌کند تا شناسایی کند در چه زمینه‌هایی عملکرد خوبی دارد و در چه زمینه‌هایی می‌تواند بهبود یابد. اگر علاقه‌مند به مطالعه‌ی بیشتر هستید، این مقاله از Business News Daily جزئیات بیشتری در مورد هر حوزه از تحلیل SWOT و مواردی که هنگام ایجاد آن باید به دنبالشان باشید، ارائه می‌دهد.

4. PEST Model

مانند SWOT، PEST نیز یک سرواژه است—که مخفف “سیاسی، اقتصادی، اجتماعی-فرهنگی و فناوری” است. هر یک از این عوامل برای بررسی یک صنعت یا محیط کسب‌وکار استفاده می‌شود و تعیین می‌کند که چه چیزی می‌تواند بر سلامت یک سازمان تأثیر بگذارد. مدل PEST اغلب در ارتباط با عوامل خارجی تحلیل SWOT استفاده می‌شود. همچنین ممکن است با مدل پنج نیروی پورتر (شماره 7 را در زیر ببینید) مواجه شوید که رویکردی مشابه برای بررسی کسب‌وکار شما از زوایای مختلف است.

گاهی اوقات مدل PEST را با چند حرف اضافه شده مشاهده خواهید کرد. برای مثال، PESTEL (یا PESTLE) نشان می‌دهد که یک سازمان عوامل “محیطی” و “قانونی” را نیز در نظر می‌گیرد. STEEPLED نوع دیگری است که مخفف “اجتماعی-فرهنگی، فناوری، اقتصادی، محیطی، سیاسی، قانونی، آموزشی و جمعیتی” است.

5. Gap Planning

برنامه‌ریزی شکاف، که به عنوان “تحلیل شکاف نیاز″، “ارزیابی نیاز” یا “شکاف برنامه‌ریزی استراتژیک” نیز شناخته می‌شود، برای مقایسه وضعیت فعلی یک سازمان، وضعیت مطلوب آن و نحوه پر کردن شکاف بین این دو استفاده می‌شود. این روش عمدتاً برای شناسایی کمبودهای داخلی خاص به کار می‌رود.

در تحقیقات برنامه‌ریزی شکاف خود، ممکن است در مورد “برنامه تغییر” یا “نمودار تغییر” نیز بشنوید. این‌ها مشابه برنامه‌ریزی شکاف هستند، زیرا هر دو تفاوت بین وضعیت فعلی و وضعیت مطلوب شما را در محورهای مختلف در نظر می‌گیرند. از آنجا، فرآیند برنامه‌ریزی شما در مورد چگونگی “بستن شکاف” است.

به عنوان مثال، نمودار زیر تفاوت بین فروش پیش‌بینی‌شده و فروش مطلوب یک شرکت فرضی را نشان می‌دهد:

6. Blue Ocean Strategy

استراتژی اقیانوس آبی یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک است که در سال 2005 در کتابی با همین نام مطرح شد. این کتاب با عنوان “استراتژی اقیانوس آبی: چگونه فضای بازار بی‌رقیب ایجاد کنیم و رقابت را بی‌اهمیت جلوه دهیم” توسط دبلیو چان کیم و رنه مابورن، اساتید مؤسسه اروپایی مدیریت کسب‌وکار (INSEAD)، نوشته شده است.

ایده پشت استراتژی اقیانوس آبی این است که سازمان‌ها در “فضای بازار بی‌رقیب” (مثلاً اقیانوس آبی) توسعه یابند، نه در فضای بازاری که توسعه یافته یا اشباع شده است (مثلاً اقیانوس قرمز). اگر سازمان شما بتواند یک اقیانوس آبی ایجاد کند، می‌تواند به معنای افزایش ارزش عظیم برای شرکت، خریداران و کارکنانش باشد.

به عنوان مثال، کیم و مابورن از طریق مقاله خود در مجله‌ی هاروارد بیزینس ریویو در سال 2004 توضیح می‌دهند که چگونه سیرک دوسولِی تلاش نکرد مانند یک سیرک معمولی عمل کند و در عوض، جایگاهی برای خود ایجاد کرد که هیچ سیرک دیگری هرگز امتحان نکرده بود.

در زیر یک نمودار مقایسه‌ای ساده از وب‌سایت استراتژی اقیانوس آبی آورده شده است که به شما کمک می‌کند بفهمید در یک اقیانوس آبی کار می‌کنید یا یک اقیانوس قرمز:

7. Porter’s Five Forces

پنج نیروی پورتر یک چارچوب اجرای استراتژی قدیمی‌تر است (که توسط مایکل پورتر در سال 1979 ایجاد شده است) که حول نیروهایی ساخته شده است که بر سودآوری یک صنعت یا یک بازار تأثیر می‌گذارند. پنج نیرویی که بررسی می‌کند عبارتند از:

• تهدید ورود: آیا شرکت‌های دیگر می‌توانند به راحتی وارد بازار شوند، یا موانع ورود متعددی وجود دارد که باید بر آنها غلبه کنند؟
• تهدید محصولات یا خدمات جایگزین: آیا خریداران می‌توانند به راحتی محصول شما را با محصول دیگری جایگزین کنند؟
• قدرت چانه‌زنی مشتریان: آیا خریداران منفرد می‌توانند به سازمان شما فشار وارد کنند، مثلاً برای کاهش هزینه‌ها؟
• قدرت چانه‌زنی تامین‌کنندگان: آیا خرده‌فروشان بزرگ می‌توانند به سازمان شما فشار وارد کنند تا هزینه‌ها را کاهش دهند؟
• رقابت رقابتی بین شرکت‌های موجود: آیا رقبای فعلی شما برای رشد عمده آماده هستند؟ اگر یکی محصول جدیدی را عرضه کند یا حق ثبت اختراع جدیدی را ثبت کند، آیا می‌تواند بر شرکت شما تأثیر بگذارد؟

میزان فشار بر هر یک از این نیروها می‌تواند به شما کمک کند تا تعیین کنید که رویدادهای آینده چگونه بر آینده شرکت شما تأثیر می‌گذارند.

8. VRIO Framework 

چارچوب VRIO مخفف “ارزش، کمیابی، تقلیدپذیری، سازمان” است. این فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر به بیانیه چشم‌انداز شما مربوط می‌شود تا استراتژی کلی شما. هدف نهایی در اجرای مدل VRIO این است که منجر به مزیت رقابتی در بازار شود.

در اینجا نحوه‌ی تفکر در مورد هر یک از چهار مؤلفه‌ی VRIO آورده شده است:

• ارزش: آیا می‌توانید با استفاده از یک منبع خاص، از یک فرصت بهره‌برداری کنید یا یک تهدید خارجی را خنثی کنید؟
• کمیابی: آیا رقابت زیادی در بازار شما وجود دارد یا فقط چند شرکت منبع ذکر شده در بالا را کنترل می‌کنند؟
• تقلیدپذیری: آیا محصول یا خدمات سازمان شما به راحتی قابل تقلید است یا تقلید آن برای سازمان دیگری دشوار خواهد بود؟
• سازمان: آیا شرکت شما به اندازه کافی سازماندهی شده است که بتواند از محصول یا منبع خود بهره‌برداری کند؟

پس از پاسخ دادن به این چهار سؤال، می‌توانید یک بیانیه چشم‌انداز دقیق‌تر برای کمک به شما در عبور از تمام عناصر استراتژیک اضافی در برنامه‌ی خود تدوین کنید. قدرت چانه‌زنی مشتریان. آیا خریداران فردی می‌توانند به سازمان شما فشار وارد کنند، مثلاً برای کاهش هزینه‌ها؟ قدرت چانه‌زنی تأمین‌کنندگان. آیا خرده‌فروشان بزرگ می‌توانند به سازمان شما فشار وارد کنند تا هزینه‌ها را کاهش دهند؟ رقابت رقابتی بین شرکت‌های موجود. آیا رقبای فعلی شما برای رشد قابل توجه آماده هستند؟ اگر یکی از آنها محصول جدیدی را عرضه کند یا حق ثبت اختراع جدیدی را ثبت کند، آیا می‌تواند بر شرکت شما تأثیر بگذارد؟ میزان فشار بر هر یک از این نیروها می‌تواند به شما کمک کند تا تعیین کنید که رویدادهای آینده چگونه بر آینده‌ی شرکت شما تأثیر می‌گذارند.

9. Baldrige Framework

جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج “بالاترین سطح تقدیر ملی برای تعالی عملکرد است که یک سازمان آمریکایی می‌تواند دریافت کند.” هدف بالدریج که در سال 1987 ایجاد شد، کمک به سازمان‌ها برای نوآوری و بهبود، در عین دستیابی به مأموریت و چشم‌اندازشان است. این جایزه در حال حاضر برای بخش‌های تولیدی، خدماتی، کسب‌وکارهای کوچک، غیرانتفاعی، دولتی، آموزشی و بهداشتی باز است.

هنگام درخواست برای برنده شدن جایزه بالدریج در سطح ملی، سازمان‌ها یک فرآیند رقابتی را طی می‌کنند که شامل اجرای چارچوب بالدریج است. این چارچوب “معیارهای بالدریج برای تعالی عملکرد” را مشخص می‌کند، جایی که سازمان‌ها باید دستاورد و بهبود را به یک هیئت مستقل از ممتحنین در این هفت حوزه نشان دهند:

• رهبری
• برنامه‌ریزی و استراتژی
• مشتریان
• اندازه‌گیری، تحلیل و مدیریت دانش
• نیروی کار
• فرآیند
• نتایج

برای اجرای چارچوب بالدریج در سازمان خود، با دو پرسشنامه شروع کنید که به شما کمک می‌کند بر اساس هفت دسته معیارهای بالدریج خودارزیابی کنید و تصویری از نقاط قوت و فرصت‌های بهبود خود به دست آورید.

10. OKRs (Objectives and Key Results)

چارچوب OKR، مدل برنامه‌ریزی استراتژیک انتخابی برای گوگل، اینتل، اسپاتیفای، توییتر، لینکدین و بسیاری دیگر از موفقیت‌های سیلیکون ولی، یکی از ساده‌ترین ابزارهای برنامه‌ریزی استراتژیک است. این مدل برای ایجاد همسویی و مشارکت حول اهداف قابل اندازه‌گیری، از طریق تعریف واضح موارد زیر طراحی شده است:

• اهداف (Objectives): آنچه می‌خواهید به دست آورید. سه تا پنج هدف را انتخاب کنید که مختصر، الهام‌بخش و دارای محدودیت زمانی باشند.
• نتایج کلیدی (Key Results): چگونه پیشرفت خود را به سمت دستاوردهایتان اندازه‌گیری می‌کنید. سه تا پنج نتیجه کلیدی (که باید کمی باشند) برای هر هدف تعیین کنید.

این مدل تا حدی به دلیل سادگی‌اش مؤثر است. همچنین از یک سلسله مراتب “معکوس” استفاده می‌کند که برای جلب مشارکت و همسویی از پایین به بالا کار می‌کند. شما با تعیین OKRها در سطح کارمند شروع می‌کنید و سپس از طریق سطوح مدیریتی به بالا جریان پیدا می‌کنید. چارچوب OKR همچنین مؤثر است زیرا اهداف به طور مداوم تعیین، ردیابی و ارزیابی مجدد می‌شوند تا سازمان‌ها بتوانند در صورت نیاز به سرعت سازگار شوند. این یک رویکرد سریع و تکراری است که مدل‌های استراتژیک سنتی از بالا به پایین را معکوس می‌کند. ماتریس RACI یک ابزار بصری مفید برای تعریف نقشی است که هر فرد در سازمان شما برای پروژه‌ها و فرآیندها دارد، و اطمینان از همسویی آن با OKRهایشان است.

تعریف هدف و نتایج کلیدی OKR

11. Hoshin Planning

رویکرد برنامه‌ریزی هوشین، اهداف استراتژیک شما را با پروژه‌ها و وظایف‌تان همسو می‌کند تا از هماهنگی تلاش‌ها اطمینان حاصل شود. این مدل مدیریت استراتژیک کمتر بر معیارها و بیشتر بر اهداف و ابتکارات تمرکز دارد.

برخی منابع تا هفت مرحله را در مدل برنامه‌ریزی هوشین ذکر می‌کنند، اما چهار مرحله‌ی حیاتی‌تر عبارتند از:

• شناسایی اهداف کلیدی. در حالت ایده‌آل، شما بر سه تا پنج هدف تمرکز می‌کنید.
• بازی “کچ‌بال”. اهداف را از بالا به پایین سازمان خود به اشتراک بگذارید تا حمایت و مشارکت را جلب کنید.
• جمع‌آوری اطلاعات از طریق “گمبا”. اجرای اهداف کلیدی خود را ردیابی کنید و با استفاده از یک فرآیند مشخص، بازخورد کارمندان را جمع‌آوری کنید.
• ایجاد تعدیلات. بر اساس بازخورد، تغییرات را آغاز کنید و مراحل کچ‌بال و گمبا را تکرار کنید.

شما اهداف، معیارها و اهداف، برنامه‌های اندازه‌گیری و موارد عملیاتی خود را در یک ماتریس برنامه‌ریزی هوشین تجسم می‌کنید. چهار ربع جهت‌دار (شمال، جنوب، شرق، غرب) به یکدیگر اطلاع می‌دهند و همسویی را نشان می‌دهند.

12. Issue-Based Strategic Planning

مدل استراتژیک مبتنی بر مسئله، در زمان حال جهت‌گیری شده و به آینده نگاه می‌کند. هدف آن شناسایی چالش‌های اصلی است که سازمان شما در حال حاضر با آن‌ها روبرو است—به عبارت دیگر، شما با مشکلات شروع می‌کنید تا قبل از گسترش، تغییر استراتژی و غیره، مسائل را حل کنید. این معمولاً یک فرآیند کوتاه‌مدت (6-12 ماهه) و متمرکز بر داخل سازمان است. برنامه‌ریزی مبتنی بر مسئله برای سازمان‌های جوان یا دارای محدودیت منابع ایده‌آل است.

تیم رهبری یا ذینفعان به عنوان اولین قدم، مسائل و اهداف اصلی را شناسایی می‌کنند. در مرحله بعد، سازمان شما برنامه‌های عملیاتی برای رسیدگی به مسائل، از جمله تخصیص بودجه، ایجاد می‌کند. از آنجا، شما پیشرفت را اجرا و پیگیری خواهید کرد. پس از اجرای یک برنامه مبتنی بر مسئله و حل مسائل اصلی شناسایی شده، سازمان شما ممکن است تغییر به یک مدل مدیریت استراتژیک گسترده‌تر و پیچیده‌تر را در نظر بگیرد.

13. Goal-Based Strategic Planning

برنامه‌ریزی استراتژیک مبتنی بر هدف، برعکس برنامه‌ریزی مبتنی بر مسئله است. این رویکرد از آینده به حال حاضر به عقب کار می‌کند. همه چیز با چشم‌انداز سازمان شما شروع می‌شود.

به طور طبیعی، بیانیه‌های چشم‌انداز آرمانی و آینده‌نگر هستند، اما برای تحقق یافتن به جزئیات نیاز دارند. برنامه‌ریزی مبتنی بر هدف با تعیین اهداف قابل اندازه‌گیری که با چشم‌انداز و برنامه استراتژیک شما همسو هستند، این چالش را برطرف می‌کند. در مرحله بعد، چارچوب‌های زمانی برای دستیابی به هدف را تعریف می‌کنید. این یک ابزار برنامه‌ریزی استراتژیک بلندمدت است، بنابراین چارچوب‌های زمانی هدف معمولاً حدود سه تا پنج سال هستند. از آنجا، ذینفعان برای هر هدف برنامه‌های عملیاتی ایجاد می‌کنند و شروع به ردیابی و اندازه‌گیری پیشرفت می‌کنند.

شما می‌خواهید بخش شما بتواند اهداف خود و مراحل دستیابی به آن‌ها را ببیند. از یک داشبورد برنامه کسب‌وکار بخش استفاده کنید.

14. Alignment Strategic Planning Model

مدل هم‌ترازی، مشابه برنامه‌ریزی مبتنی بر مسئله، ابتدا بر بررسی داخلی برای توسعه‌ی یک استراتژی تمرکز می‌کند. این مدل برای همگام‌سازی عملیات داخلی سازمان با اهداف استراتژیک آن طراحی شده است.

برنامه‌ریزی استراتژیک شما با شناسایی یک هدف و تحلیل اینکه کدام عملیات یا منابع باید با آن هدف هم‌تراز شوند، آغاز می‌شود. سپس مشخص می‌کنید که کدام بخش‌های عملیات به خوبی کار می‌کنند و کدام بخش‌ها کار نمی‌کنند، و از جنبه‌های موفق برای ایده‌پردازی در مورد نحوه‌ی حل مشکلات استفاده می‌کنید. در نهایت، مجموعه‌ای از تغییرات پیشنهادی در عملیات یا فرآیندها برای دستیابی به اهدافی ایجاد می‌کنید که هم‌ترازی استراتژیک مطلوب را ایجاد می‌کنند. مدل برنامه‌ریزی استراتژیک هم‌ترازی به‌ویژه زمانی مفید است که یک شرکت نیاز به اصلاح اهداف خود یا رسیدگی به چالش‌ها یا ناکارآمدی‌های مداوم که مانع پیشرفت هستند، داشته باشد.

15. Organic Model Of Strategic Planning

مدل ارگانیک رویکردی غیرمتعارف دارد، زیرا به جای برنامه‌ها و فرآیندها، بر چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان تمرکز می‌کند. در این مدل، یک شرکت از سیستم‌های “طبیعی” و خودسازماندهی که از ارزش‌های آن سرچشمه می‌گیرند، استفاده می‌کند و سپس از منابع خود برای دستیابی به اهداف، حفظ بودجه و عملکرد مؤثر بهره می‌برد.

مدل ارگانیک رویکردی غیرمتعارف دارد، زیرا به جای برنامه‌ها و فرآیندها، بر چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان تمرکز می‌کند.

در ساده‌ترین شکل، سه مرحله اساسی برای پیروی هنگام اجرای مدل ارگانیک برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد:

1. ذینفعان چشم‌انداز و ارزش‌ها را روشن می‌کنند. این یک فرآیند مشارکتی است که می‌تواند شامل ذینفعان داخلی و خارجی باشد—اینکه چه کسی در جلسه حضور دارد، کاملاً به هدف نهایی برنامه‌ریزی سازمان شما بستگی دارد. هدف، ایجاد چشم‌اندازها و ارزش‌های مشترک برای همه ذینفعان است.
2. ذینفعان برنامه‌های اقدام شخصی ایجاد می‌کنند. جنبه غیرمتعارف این مدل در اینجا خود را نشان می‌دهد. ذینفعان که به گروه‌های کوچک تقسیم می‌شوند، اقدامات و مسئولیت‌های هر فرد را برای کار در جهت چشم‌انداز (بر اساس ارزش‌ها) تعیین می‌کنند.
3. ذینفعان نتایج برنامه‌های اقدام را گزارش می‌دهند. هر فرد مسئولیت برنامه خود را بر عهده می‌گیرد و گروه را از پیشرفت خود مطلع می‌کند. این یک رویکرد جمعی به پاسخگویی است و پیشرفت گزارش شده می‌تواند به سمت نتایج کیفی متمایل شود، نه نتایج کمی.

چه نوع شرکتی مدل برنامه‌ریزی استراتژیک ارگانیک برایش بهترین کارکرد را دارد؟ اگر سازمان شما گروه بزرگ و متنوعی از ذینفعان دارد که نیاز به یافتن زمینه‌های مشترک دارند، چشم‌اندازی که دستیابی به آن زمان زیادی می‌برد، و تأکید استراتژیک قوی بر چشم‌انداز و ارزش‌ها (به جای ساختار و رویه‌ها) دارد، این مدل ممکن است برای شما مناسب باشد. همچنین برای سازمان‌های جوان‌تری که نیاز به کسب بودجه بدون ارائه یک برنامه استراتژیک رسمی دارند، مفید خواهد بود.

16. Real-Time Strategic Planning

مشابه مدل ارگانیک، برنامه‌ریزی استراتژیک بلادرنگ یک سیستم سیال و غیرسنتی است. این سیستم عمدتاً توسط سازمان‌هایی استفاده می‌شود که نیاز به واکنش‌پذیری بیشتر دارند و برنامه‌ریزی استراتژیک را به صورت “بلادرنگ” انجام می‌دهند. برای این شرکت‌ها، برنامه‌های دقیق و بلندمدت در چرخه برنامه‌ریزی معمولی سه تا پنج ساله، به دلیل تغییر سریع محیطی که در آن فعالیت می‌کنند، اغلب بی‌ربط می‌شوند. بسیاری از سازمان‌های غیرانتفاعی از این مدل استفاده می‌کنند—به عنوان مثال، یک آژانس امدادرسانی در بلایای طبیعی نیاز به توانایی واکنش سریع و تطبیق استراتژی خود برای رسیدگی فوری به یک بحران دارد.

برنامه‌ریزی استراتژیک بلادرنگ شامل سه سطح استراتژی است: سازمانی، برنامه‌ای و عملیاتی. برای سطح اول، ماموریت، چشم‌انداز، موقعیت بازار، رقبا، روندها و غیره سازمان را تعریف می‌کنید. سپس، استراتژی برنامه‌ای نیازمند تحقیق در مورد محیط خارجی برای شناسایی رویکردها و پیشنهاداتی است که به سازمان در دستیابی به ماموریت خود کمک می‌کند. این تحقیق باید فرصت‌ها، تهدیدها، مزایای رقابتی و سایر نکات را برای تحریک طوفان فکری استراتژیک پوشش دهد.

سطح عملیاتی نهایی، فرآیندها، سیستم‌ها و پرسنل داخلی را برای توسعه استراتژی‌ای که به نقاط قوت و ضعف “داخلی” می‌پردازد، تجزیه و تحلیل می‌کند. با نگاه کردن به هر سه سطح به عنوان یک کل، رهبران استراتژی می‌توانند معیارهایی را برای توسعه، آزمایش، اجرا و تطبیق استراتژی‌ها به صورت مداوم ایجاد کنند و امکان پاسخ‌های سریع و سنجیده را در صورت نیاز فراهم کنند.

آیا یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک بهتر از بقیه است؟

این یک سوال عالی است—و پاسخ قطعی نیست. برخی از این چارچوب‌ها مدت طولانی‌تری نسبت به سایرین وجود داشته‌اند، یا به روش‌های مختلف در مطالعات موردی گوناگون استفاده شده‌اند. و گاهی اوقات مدیران به دلایل مختلف با یک مدل نسبت به مدل دیگر راحت‌تر هستند.

توصیه می‌کنیم تعیین کنید که کدام یک از این مدل‌های برنامه‌ریزی استراتژیک بیشتر با طرز تفکر سازمان شما مطابقت دارد. به عنوان مثال، اگر هنوز نیاز به تدوین بیانیه چشم‌انداز خود دارید، ممکن است عاقلانه باشد که با چارچوب VRIO شروع کنید و سپس به چیزی مانند کارت امتیازی متوازن برای ردیابی و مدیریت استراتژی مداوم خود بروید.

اگر مصمم به ارائه یک مدل برنامه‌ریزی استراتژیک خاص به مدیریت هستید، آماده باشید تا به رئیس یا هیئت مدیره خود نمونه‌ای از یک شرکت موفق دیگر که از آن مدل خاص استفاده کرده است، ارائه دهید. یک نمایش واقعی از موفقیت، یک مفهوم تا حدودی انتزاعی را ملموس‌تر می‌کند.

اگر در حال ارزیابی رویکردهای مختلف هستید، توصیه می‌کنم به هم ایجاد برنامه استراتژیک خود و هم اجرای برنامه خود فکر کنید. داشتن یک برنامه استراتژیک و عدم استفاده از آن هیچ فایده‌ای برای شما ندارد.

17.The basic model of strategic planning

مدل پایه برنامه‌ریزی استراتژیک، رایج‌ترین و ساده‌ترین رویکرد است. مدل پایه برای شرکت‌های کوچک، شرکت‌هایی که زمان زیادی برای برنامه‌ریزی ندارند، نیاز به رسیدگی به مسائل جدی زیادی ندارند، یا در محیط‌های خارجی پایدار فعالیت می‌کنند، به خوبی کار می‌کند. همچنین برای شرکت‌هایی که تازه با برنامه‌ریزی استراتژیک آشنا شده‌اند، مناسب است.

مدل پایه برای سازمان‌هایی با منابع قابل توجه برای دنبال کردن چشم‌اندازها و اهداف بلندپروازانه در نظر گرفته نشده است.

مدل پایه حول بیانیه‌های ماموریت و چشم‌انداز متمرکز است. بیانیه چشم‌انداز، هدف شرکت شما را در سطح بالاتری مشخص می‌کند، و بیانیه ماموریت، آنچه را که در داخل سازمان برای دستیابی به آن چشم‌انداز رخ می‌دهد، ترسیم می‌کند. منطقی است که بقیه برنامه خود را از این بیانیه‌ها بسازید.

گام بعدی، ارائه اهدافی است که برای عمل به ماموریت خود و تحقق آن باید به دست آورید، سپس آنچه را که برای دستیابی به آن اهداف باید رخ دهد، مشخص کنید. سپس، فعالیت‌های خاصی را که باید اجرا کنید و کسانی که در آن فعالیت‌ها شرکت خواهند کرد، فهرست کنید. در نهایت، یک برنامه نظارتی ساده ایجاد کنید تا مطمئن شوید سازمان شما در مسیر خود باقی می‌ماند.

18.The scenario model

مدل سناریو به بررسی آنچه در خارج از یک سازمان رخ می‌دهد، از جمله نیروهای نظارتی، جمعیتی یا سیاسی، می‌پردازد تا مشخص کند چگونه می‌توانند بر آنچه در داخل یک شرکت رخ می‌دهد، تأثیر بگذارند.

مدل سناریو زمانی بهترین عملکرد را دارد که در ترکیب با سایر مدل‌ها استفاده شود و بیشتر یک تکنیک است تا یک مدل.

برای هر تغییر در یک نیروی خارجی، در مورد اینکه چگونه می‌تواند آینده سازمان شما را از سه طریق زیر تحت تأثیر قرار دهد، بحث کنید:

• یک سناریوی بهترین حالت
• یک سناریوی بدترین حالت
• یک سناریوی حالت معقول

پس از بررسی سه تأثیر بالقوه، مشخص کنید که چگونه به بهترین وجه به هر یک پاسخ دهید. سپس محتمل‌ترین سناریو را انتخاب کرده و در مورد استراتژی‌های مقابله با آن بحث کنید.

مدل سناریو برای کسب‌وکارهایی که برای برنامه‌ریزی برای چندین موقعیت بالقوه به کمک نیاز دارند، به خوبی کار می‌کند.

19.McKinsey’s Strategic Horizons

چارچوب افق‌های استراتژیک مک‌کینزی با دسته‌بندی اهداف به سه دسته، بر رشد و نوآوری تمرکز می‌کند: کسب‌وکار اصلی، فرصت‌های نوظهور و کسب‌وکار جدید.

رایت می‌گوید: «مک‌کینزی یکی از مدل‌های مورد علاقه‌ی من است، زیرا برای کسب‌وکارهای کوچک و بزرگ کاربرد دارد و هیجان ایجاد می‌کند.» او اضافه می‌کند که این مدل آسانی است، زیرا اصطلاحات تخصصی زیادی ندارد و بر آینده تمرکز می‌کند.

افق اول بیشتر با فعالیت‌های اصلی سروکار دارد که یک شرکت در حال حاضر در آن‌ها مشغول است. درآمد موجود در این بخش قرار می‌گیرد، بنابراین اهداف بیشتر به بهبود حاشیه سود و فرآیندها و همچنین حفظ جریان نقدی ورودی مربوط می‌شوند. افق دوم شامل استفاده از آنچه در حال حاضر اتفاق می‌افتد و گسترش آن به حوزه‌های جدید است. افق سوم شامل مسیرهای جدید، احتمالاً شامل تحقیق و برنامه‌های جدید، می‌شود. رایت تقسیم 70/20/10 بین سه افق را توصیه می‌کند.

سازمان‌های در حال رشد سریع و استارتاپ‌ها ممکن است چارچوب مک‌کینزی را مفید بدانند.

20.The Bryson Model or Strategy Change Cycle

جان ام. برایسون، استاد برنامه‌ریزی و امور عمومی ریاست جمهوری مک‌نایت در دانشکده‌ی امور عمومی هوبرت اچ. هامفری، دانشگاه مینه‌سوتا و نویسنده‌ی کتاب “برنامه‌ریزی استراتژیک برای سازمان‌های عمومی و غیرانتفاعی: راهنمای تقویت و حفظ دستاوردهای سازمانی”، مدل برایسون را ایجاد کرد. برخی افراد، از جمله خود او، آن را چرخه‌ی تغییر استراتژی می‌نامند.

“این یک چارچوب است، نه یک دستورالعمل. منطق آن گام به گام از یک تا 10 پیش نمی‌رود، بلکه یک نقطه‌ی مرجع است،” برایسون می‌گوید. “شما با اهداف در ذهن شروع می‌کنید و سپس نحوه‌ی رسیدن به آنجا را مشخص می‌کنید.”

10 مرحله‌ی استاندارد در این چرخه وجود دارد، اما برایسون تأکید می‌کند که آن‌ها ترتیبی نیستند و اغلب به طور همزمان اتفاق می‌افتند.

• آغاز و توافق بر فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک
• شناسایی الزامات سازمانی
• روشن‌سازی مأموریت و ارزش‌های سازمانی
• ارزیابی محیط خارجی و داخلی برای شناسایی نقاط قوت، ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها (SWOT)
• شناسایی مسائل پیش روی سازمان
• تدوین استراتژی‌ها برای مدیریت مسائل
• بررسی و پذیرش استراتژی‌ها یا طرح استراتژیک
• ایجاد یک چشم‌انداز سازمانی مؤثر
• توسعه‌ی یک فرآیند اجرای مؤثر
• ارزیابی مجدد استراتژی‌ها و فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک

با استفاده از این چرخه، تغییرات در هنجار اغلب اتفاق می‌افتد. “ممکن است فکر کنید می‌دانید مأموریت و اهداف شما چیست، و پس از طی کردن این فرآیند، ممکن است نیاز به تغییر مأموریت و اهداف خود داشته باشید،” برایسون توضیح می‌دهد. “ما سعی می‌کنیم اجازه دهیم مأموریت و اهداف از گفتگوها بیرون بیایند، نه اینکه از آنجا شروع کنیم.”

21-Other Planning Models and Frameworks

علاوه بر مدل‌ها و چارچوب‌های ذکر شده در بالا، انواع دیگری نیز وجود دارند، از جمله موارد زیر:

• نظریه ذینفعان: این رویکرد بر افزودن ارزش به گروه‌های خاصی از افراد، از جمله کارکنان، مشتریان، جامعه، سهامداران و جامعه، تمرکز دارد. سازمان‌ها می‌توانند در صورت لزوم گروه‌ها را اضافه کنند، زیرا این مدل بسیار انعطاف‌پذیر است.
• مدل کافمن: مدل کافمن که به آن برنامه‌ریزی کلان نیز گفته می‌شود، بر ارزیابی نیازها تکیه دارد. این مدل بر تأثیری که یک سازمان می‌تواند بر جامعه و مشتریان داشته باشد، تمرکز می‌کند.
• مدل جهانی: همانطور که از نام آن پیداست، برنامه‌ریزی استراتژیک جهانی شامل مواردی است که برای رقابت در بازار بین‌المللی ضروری است. این مدل شامل بررسی محیط‌های داخلی و خارجی سازمان‌های چندملیتی است.
• مدل بلوغ: مدل بلوغ ارزیابی می‌کند که مدیریت استراتژیک در یک سازمان چگونه کار می‌کند و چگونه در مقایسه با سایر سازمان‌ها قرار می‌گیرد.
• چارچوب Diamond-E: چارچوب Diamond-E به شناسایی شکاف‌های احتمالی در یک سازمان کمک می‌کند تا تصمیم بگیرد که آیا یک فرصت را دنبال کند یا خیر.
  
  

  

• مهاجرت ارزش: این مدل به شرکت‌ها کمک می‌کند تا فراتر از رقابت برنامه‌ریزی کنند. خالق آن، آدریان اسلایوتزکی، مهاجرت ارزش را به عنوان تغییر نیروهایی که ارزش ایجاد می‌کنند تعریف می‌کند و این تغییر از یک مدل کسب‌وکار منسوخ به یک مدل طراحی‌شده بهتر که مشتریان را راضی می‌کند، منتقل می‌شود.
• رشته‌های ارزش: این چارچوب انعطاف‌پذیر بر آنچه که یک سازمان در آن خوب است تمرکز می‌کند و بر آن بنا می‌کند. سه حوزه تمرکز عبارتند از برتری عملیاتی، صمیمیت با مشتری و رهبری محصول.
• مدل برنامه‌ریزی استراتژیک چابک: انعطاف‌پذیری برنامه‌ریزی چابک امکان رشد و تغییر در برنامه‌ریزی استراتژیک را فراهم می‌کند. سنگ بنای چابک، توانایی پاسخگویی سریع به تغییر است، که به نظر می‌رسد خلاف برنامه‌ریزی استراتژیک است. رویکرد چابک به برنامه‌ریزی استراتژیک شامل بررسی و تطبیق برنامه استراتژیک شما در فواصل منظم و هر زمان که شرایط اقتضا کند، است.
• مدل جنرال الکتریک: این مدل که به عنوان ماتریس مک‌کینزی نیز شناخته می‌شود، صنعت را به صورت خارجی در مقابل نیروهای داخلی بررسی می‌کند. از آنجایی که به شناسایی جذابیت یک صنعت و نقاط قوت یک شرکت کمک می‌کند، این شبکه می‌تواند به ارزیابی سهم بازار و شناسایی زمینه‌های توسعه کمک کند.

چگونه تصمیم بگیریم از کدام مدل یا چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک استفاده کنیم

اگرچه برنامه‌ریزی استراتژیک در طول سال‌ها تغییر کرده است، اما نیاز سازمان‌ها به داشتن نوعی چشم‌انداز و مأموریت، و همچنین طرحی در مورد چگونگی دستیابی به آن‌ها، همچنان باقی است.

هیچ روش درست یا غلطی برای تصمیم‌گیری در مورد اینکه کدام مدل یا چارچوب را برای فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک خود استفاده کنید وجود ندارد. نکته کلیدی این است که بفهمید کدام یک به بهترین وجه برای شرکت و نیازهای آن اعمال می‌شود—به عنوان مثال، VRIO می‌تواند به شما در ایجاد بیانیه چشم‌انداز کمک کند، و BSC می‌تواند به حفظ برنامه‌ها در مسیر درست کمک کند. علاوه بر این، برخی از روش‌ها به خوبی با هم کار می‌کنند.

رایت می‌گوید: «برنامه کامل، برنامه‌ای است که واقعاً اجرا شود. یک برنامه ضعیف که به خوبی اجرا شود، ارزشمندتر از یک برنامه عالی است که هرگز از زمین بلند نمی‌شود. اکثر مردم می‌دانند که باید چه کاری انجام دهند؛ مسئله، کسب کشش و دموکراتیزه کردن فرآیند است. مردم دائماً نقش پذیرش در برنامه‌ریزی استراتژیک را دست کم می‌گیرند. مردم باید درگیر شوند.»

تد جکسون، بنیان‌گذار و شریک مدیریتی ClearPoint Strategy می‌گوید: «چارچوبی که انتخاب می‌کنید باید با پیچیدگی کسب‌وکار شما مطابقت داشته باشد.» او توصیه می‌کند که یک مدل یا چارچوب را برای برآورده کردن نیازهای خود تطبیق دهید، نه اینکه سعی کنید به قوانین سخت و سریعی که ممکن است از یک کتاب یا منبع مشابه ناشی شوند، پایبند باشید. او می‌گوید: «من فکر می‌کنم اگر کتابی را بخوانید و سعی کنید آن را دقیقاً [همانطور که کتاب شرح می‌دهد] در سازمان خود اجرا کنید، شکست خواهید خورد.»

جکسون توصیه می‌کند برخی از چارچوب‌ها را ساده کرده و آن‌ها را تطبیق دهید، اما توصیه‌های احتیاطی در مورد تلاش برای ترکیب بخش‌هایی از چارچوب‌های مختلف دارد. او می‌گوید: «یک اشتباه، انتخاب نکردن یک چارچوب است. شما نمی‌توانید آنقدر انعطاف‌پذیر باشید که چندین چارچوب را با هم اجرا کنید. افراد داخل سازمان واقعاً گیج می‌شوند.» جکسون اضافه می‌کند که افرادی که دانش کمی از مدل‌ها یا چارچوب‌های خاص دارند، اصطلاحات و ایده‌های مختلف را درک نخواهند کرد، و احتمالاً از پرسیدن می‌ترسند.

برخی از سازمان‌ها ممکن است نتوانند چارچوبی را که استفاده می‌کنند انتخاب کنند. به عنوان مثال، سازمان‌های دولتی یا شرکت‌هایی که بودجه کمک هزینه دریافت می‌کنند ممکن است نیاز داشته باشند یک برنامه استراتژیک تولید کنند که در فرمولی که دولت دیکته می‌کند، جای بگیرد.

اگرچه نباید صرفاً به این دلیل که یک شرکت مشابه از یک برنامه استراتژیک استفاده می‌کند، از آن استفاده کنید، ممکن است نگاه کردن به چارچوب ترجیحی آن‌ها به شما کمک کند تا چارچوب مناسب را برای خود انتخاب کنید.

در زیر معیارهای دیگری برای کمک به تصمیم‌گیری شما آمده است:

• اندازه سازمان و منابعی را که می‌توانید به برنامه‌ریزی اختصاص دهید، بررسی کنید.
• اگر سازمان شما دچار مشکل است، ممکن است بخواهید به جای پرداختن به مسائل بلندمدت، روی یک چارچوب یا مدل که به مسائل فوری می‌پردازد، تمرکز کنید.
• به سلامت سازمان و مرحله توسعه آن نگاه کنید.
• ببینید چه کسی در مورد فرآیند برنامه‌ریزی هیجان‌زده است.
• رایت توضیح می‌دهد: «اگر در سازمان خود یک چالش فرهنگی در مورد هیجان‌زده شدن در مورد برنامه‌ریزی دارید، مدلی که انتخاب می‌کنید مهم است. برخی از مدل‌ها جذاب‌تر از بقیه هستند.»

رایت توصیه نمی‌کند که مدل‌ها را در طول فرآیند برنامه‌ریزی تغییر دهید. او می‌گوید: «[مدل] قالبی است که برای نوشتن ایده‌های خود روی کاغذ استفاده می‌کنید. مدل فقط یک وسیله نقلیه است. اگر با مدل مشکل دارید، ممکن است مشکل از خود شما باشد.»

به گفته رایت، این موضوع در مورد چارچوب‌ها یکسان نیست. او می‌گوید: «تغییر چارچوب‌ها و استفاده از چندین چارچوب به طور همزمان [برای دیدن مسائل به طور متفاوت] ارزش زیادی دارد.» اگرچه رایت استفاده از چارچوب‌های مختلف را تشویق می‌کند، اما هشدار جکسون را مبنی بر عدم استفاده از مدل‌های مختلف به طور همزمان تکرار می‌کند.

در موارد خاص، برنامه‌ریزی استراتژیک یک نیاز فوری نیست—به عنوان مثال، زمانی که یک شرکت از نظر مالی شکست می‌خورد یا خودکامه است، یا زمانی که یک تحول عمده در حال وقوع است.