چشم انداز چیست؟ تبدیل شعارهای ویترینی به قطب‌نمای تصمیم‌گیری استراتژیک

چشم انداز چیست؟ از قاب‌های روی دیوار تا قطب‌نمای تصمیم‌گیری‌های استراتژیک

سندرم قاب‌های زیبا و سازمان‌های سرگردان

احتمالاً این صحنه برای شما نیز آشناست: پس از ماه‌ها جلسات فشرده هیئت‌مدیره و صرف منابع قابل‌توجه، یک «بیانیه چشم‌انداز» جذاب تدوین شده، با طراحی گرافیکی زیبا قاب گرفته می‌شود و در لابی شرکت یا وب‌سایت قرار می‌گیرد. اما در روزمره‌ی سازمان، زمانی که مدیران در حال تخصیص بودجه، انتخاب بازارهای جدید یا حل تعارضات بین دپارتمان‌ها هستند، این بیانیه هیچ نقشی ایفا نمی‌کند.

بسیاری از سازمان‌ها با وجود داشتن مدیران ارشد توانمند، دسترسی به داده‌های کلان و جلسات راهبری مستمر، همچنان در اجرای اولویت‌های خود دچار اصطکاک هستند. ریشه این کندی معمولاً در فقدان یک قاب منسجم برای تصمیم‌گیری نهفته است. در واقع، پاسخ به این پرسش که «چشم انداز چیست»، صرفاً نوشتن یک آرزوی بلندپروازانه نیست؛ بلکه استقرار یک سیستم‌عامل فکری است که به کل سازمان دیکته می‌کند به چه فرصت‌هایی باید «بله» گفت و مهم‌تر از آن، به چه پروژه‌های سودآور اما نامرتبطی باید با قاطعیت «نه» گفت.

چرا سازمان‌های بالغ در تبدیل چشم‌انداز به عمل دچار اختلال می‌شوند؟

هرچه کسب‌وکارها بزرگ‌تر و پیچیده‌تر می‌شوند، تفسیرهای شخصی مدیران میانی از «آینده سازمان» متنوع‌تر می‌گردد. در غیاب یک چشم‌اندازِ عملیاتی‌شده، پدیده‌ای رخ می‌دهد که به آن «ترافیک تصمیم‌گیری» می‌گویند. واحد فروش برای افزایش درآمد به دنبال تخفیف‌های سنگین است، در حالی که واحد تولید بر روی محصولات لوکس و کم‌تیراژ تمرکز دارد.

در ادبیات استراتژی، اثربخشیِ یک چشم‌انداز را می‌توان به صورت مفهومی با معادله زیر بیان کرد:

Strategic_Impact=(Clear_Vision×Execution_Capability) / Organizational_Friction​

در بسیاری از سازمان‌ها، قابلیت اجرا (Execution_Capability) بالاست، اما به دلیل ابهام در اینکه چشم‌انداز دقیقاً چه معنایی برای هر دپارتمان دارد، اصطکاک سازمانی (Organizational_Friction) به شدت افزایش یافته و اثرگذاری استراتژیک را خنثی می‌کند.

ارزیابی تشخیصی: آیا چشم‌انداز سازمان شما یک ابزار اجرایی است یا یک شعار؟

برای درک وضعیت هم‌راستایی استراتژیک در کسب‌وکار خود، سؤالات زیر را مرور کنید:

• اگر امروز از سه معاون ارشد خود (مثلاً مالی، عملیات و بازاریابی) بپرسید که «چشم‌انداز ما دقیقاً چه تغییری در تصمیمات ماه گذشته شما ایجاد کرد؟»، آیا پاسخ‌های شفاف و مبتنی بر داده دریافت می‌کنید؟
• آیا فرآیند تخصیص بودجه سالانه شما مستقیماً از چشم‌انداز سازمان نشأت می‌گیرد، یا صرفاً تکرار بودجه سال قبل با احتساب نرخ تورم است؟
• آیا در جلسات هیئت‌مدیره، زمان بیشتری صرف بررسی انحرافات عملیاتی می‌شود یا صرف ارزیابی پیشرفت در مسیر چشم‌انداز بلندمدت؟
• آیا شاخص‌های ارزیابی عملکرد (KPI) در بدنه سازمان، در تضاد با اهداف کلان و چشم‌انداز تعریف شده‌اند؟

اگر پاسخ شما نشان‌دهنده شکاف میان وضعیت موجود و اهداف کلان است، سازمان شما از فقدان یک معماری استراتژیک منسجم رنج می‌برد.

روایت اول: تله توسعه نامرتبط و بحران هویت استراتژیک

موقعیت: یک هلدینگ موفق در صنعت مواد غذایی، چشم‌انداز خود را «تبدیل شدن به رهبر نوآوری در تغذیه سلامت‌محور» تعریف کرد. با اتکا به جریان نقدینگی قدرتمند، مدیرعامل تصمیم گرفت برای حفظ رشد، یک شرکت بسته‌بندی پلاستیکی و یک ناوگان حمل‌ونقل مستقل را خریداری کند (ادغام عمودی).

چالش: دو سال بعد، بیش از ۷۰ درصد از زمان جلسات هیئت‌مدیره و منابع مالی سازمان صرف حل بحران‌های ناوگان فرسوده حمل‌ونقل و اعتصابات کارگری در کارخانه بسته‌بندی می‌شد. بودجه واحد تحقیق و توسعه (R&D) برای محصولات سلامت‌محور کاهش یافت و رقبا سهم بازار اصلی هلدینگ را تصاحب کردند.

تحلیل ریشه‌ای مسئله: هیئت‌مدیره فراموش کرده بود که کارکرد اصلی چشم‌انداز، تعیین مرزهای کسب‌وکار است. خرید ناوگان حمل‌ونقل شاید توجیه مالی کوتاه‌مدت داشت، اما کاملاً خارج از مرزهای استراتژیکِ «نوآوری در تغذیه» بود.

نقش رویکرد استراتژیک: در چنین موقعیتی، یک تیم مشاوره استراتژی با قرار دادن چشم‌انداز به عنوان فیلتر تصمیم‌گیری، به مدیران ارشد نشان می‌دهد که کدام سرمایه‌گذاری‌ها هم‌افزایی (Synergy) ایجاد می‌کنند و کدام‌یک صرفاً سازمان را از هسته اصلی ارزش‌آفرینی خود دور می‌سازند. مشاوره حرفه‌ای، جلوی هدررفت صدها میلیارد تومان سرمایه در مسیرهای نامرتبط را می‌گیرد.

روایت دوم: سندرم سیلوهای دپارتمانی و شکست تحول دیجیتال

موقعیت: یک بانک خصوصی با سابقه، چشم‌انداز ۵ ساله خود را «ارائه هوشمندترین و چابک‌ترین تجربه بانکداری دیجیتال» اعلام کرد. مدیرعامل این پیام را به تمام معاونت‌ها ابلاغ کرد و انتظار داشت تحول به سرعت رخ دهد.

چالش: پس از ۱۸ ماه، خروجی کار صرفاً یک اپلیکیشن موبایل با رابط کاربری جدید بود، اما زمان پاسخگویی به درخواست‌های تسهیلات همچنان ۳ هفته طول می‌کشید. بررسی‌ها نشان داد واحد IT بودجه خود را صرف خرید سرورهای جدید کرده است، در حالی که واحد اعتبارات همچنان اصرار بر دریافت فرم‌های کاغذی و امضای فیزیکی دارد، زیرا سیستم پاداش آن‌ها بر اساس «کاهش ریسک حقوقی به روش سنتی» تنظیم شده بود.

تحلیل ریشه‌ای مسئله: سازمان درک نکرده بود که چشم‌انداز به خودی خود اجرا نمی‌شود. در اینجا، اهداف کلان به شاخص‌های عملکردی (OKR/KPI) متصل نشده بود و هر سیلو (دپارتمان) بر اساس منافع محلی خود عمل می‌کرد.

نقش رویکرد استراتژیک: هنر مشاوران استراتژی، ترجمه چشم‌انداز به زبان معماری سازمانی است. آن‌ها صرفاً یک متن زیبا نمی‌نویسند، بلکه فرآیندها، ساختار پاداش‌دهی و مدل ارزیابی ریسک را در راستای چشم‌اندازِ چابکی دیجیتال بازطراحی می‌کنند تا مقاومت لایه‌های میانی شکسته شود.

مفهوم چشم انداز سازمانی

 سازمان ها برای تحقق اهداف و کسب موفقیت نیازمند تصویری روشن از آینده خود می باشند، تصویری که جهت گیری های آتی سازمان را به وضوح معین نماید . یک سازمان‌ نیز مانند افراد آرزویی برای آینده دارند که به آن چشم‌انداز می‌گویند. این نوشتار با تمرکز بر رکن چشم انداز به عنوان یکی از مولفه های بنیاد استراتژیک سازمان ها، به بررسی مفهومی چشم انداز پرداخته و ضرورت وجود آن برای یک سازمان و دلایل نیاز سازمان ها به یک چشم انداز موفقیت را بررسی می نماید و در ادامه ویژگی های یک چشم انداز مناسب را بیان می دارد. در تدوین بیانیه چشم‏انداز یک سازمان، از یک سو چشم‏انداز مطلوب (آرمان) و آینده‏ای که در پی ساختن آن می‏باشیم، ترسیم می‏شود و از سوی دیگر با توجه به افق مورد نظر برای تدوین استراتژی و برنامه ‏ها، ترسیمی‏از آینده محتمل صورت خواهد گرفت.

در تعریف استراتژی به این نکته اشاره می شود که یکی از ساده‌ترین و در عین حال رایج‌ترین تعاریف استراتژی، طراحی استراتژی در قالب سه سوال زیر است:

الان کجا هستم؟

کجا می‌خواهیم برویم؟

چگونه به آنجا برویم؟

معمولاً چشم انداز دور نمای آرمانی سازمان را مشخص می کند و در پاسخ به سوال “کجا می‌خواهیم برویم (جایگاه آینده سازمان ما کجاست)؟” بیان می گردد .

چشم انداز آینده ای است واقع گرایانه ، محقق الوقوع و جذاب برای سازمان .

چشم انداز تصویری از آینده مطلوب یک سازمان است.

چشم انداز وضعیتی را معرفی می کند که سازمان پس از اجرای موفقیت آمیز استراتژی ها به آن دست خواهد یافت.

سازمان می‌خواهد در آینده چگونه دیده شود – موفقیت، چه شکلی است.

چشم انداز ، اعلامیه جهت گیری سازمان می باشد و بیانگر هویت ،آرمان و چگونگی رسیدن به آن است.

چشم انداز آرزوهای مدیریت برای کسب و کار را توصیف کرده، تصویری از مقصد آینده سازمان را ترسیم می کند و منطق چگونگی مناسب بودن این مطلب برای شرکت را شرح می‌دهد.

چشم انداز جهت گیریهای آتی سازمان را تداعی می کند.

چشم انداز توضیح دهنده هر چیز اعم از فرهنگ کسب و کار، تکنولوژی و یا هر نوع فعالیت سازمان در آینده است و خلاصه اینکه:

چشم انداز در آینده قله ای است که باید به آن رسید.

چشم انداز، وضعیت مطلوبی است که سازمان قصد دارد به آن دست یابد

به ترسیم کشیدن آرمان ها، رویاها و تحقق ماموریت را چشم انداز می نامند.

و این با کلی گویی در تضاد است: مثال (ما میخواهیم بهترین باشیم و یا مثلا ما مصمم هستیم منحصر بفرد باشیم) آرزویی روشن برای آینده

مشخصه های چشم انداز

چشم‌انداز سازمان داراي مشخصات خاصي است. سازمان شايسته است چشم‌انداز خود را با درنظرگرفتن چنين مشخصاتي استخراج نمايد. اين مشخصات در ذيل ارائه گرديده است:

– فرصت هاي موجود براي شركت را نشان دهد .

– راه بهره جويي از فرصت ها را بنماياند .

– بلند پروازانه باشد .

– منحصر به فرد باشد .

– در كاركنان رضايت شغلي ايجاد نمايد .

– استانداردهاي بالايي را بنا گذارد .

– در كاركنان ايجاد تعهد ، علاقه و غرور نمايد .

– مسير حركت شركت را به وضوح بيان كند .

– مشوق يادگيري باشد .

– مخاطب را مشخص سازد .

چرا سازمان ها به چشم انداز نیاز دارند

دلایل متعددی وجود دارد مبنی بر اینکه چرا چشم‌انداز مشترک برای یک سازمان اینقدر مهم است.

برخی از دلایل نیاز سازمان ها به چشم انداز عبارتند از:

۱-اگر به نحو اثربخش بین اعضا پذیرفته شود، نوعی انسجام بین اعضا پدید آورده و موجب تسهیل یادگیری در سازمان می‌شود و رهبری سازمان را تسهیل نماید.

۲-افراد را به سمتِ عمل سوق می‌دهد، مظهر آمال و آرزوهایِ افراد است و به آنها معنا می‌دهد.

۳-چشم‌انداز و ارزش‌هایِ مشترک، افراد را قادر می‌سازد تا شیوه‌هایِ جا افتاده تفکرشان را مورد بررسی قرار دهند و به آنها دلایلی ارائه می‌کند که از باورهایِ ریشه‌دارِشان دست بردارند و راه‌های جدید تفکر عمل را بپذیرند.

۴-کشش به سمت یک هدف بسیار مطلوب، فشارِ شدید برای حفظِ وضع موجود را خنثی می‌کند. چشم‌انداز، هدفی غالب و فراگیر ایجاد می‌کند، و چشم‌انداز مشترک، مشوقِ خطرپذیری و نوآوری می‌شود.

خلاصه اینکه چشم انداز تعهد ایجاد می کند و انرژی می دهد به زندگی کارکنان معنی می بخشد استاندارد برتر را شناسایی می کند و در نهایت حال و آینده را بهم پیوند می دهد. جدول زیر شاخص های سنجش نیاز به چشم انداز را برای سازمان ها بیان می دارد.

کارکردهای چشم انداز

تغییر رویکرد از پیش بینی به ساختن آینده، کشش خلاق،

تعیین حوزه های جستجوی فرصت/ظرفیت و گشودن افق های جدید

خلق ذهنی آینده/تصویرسازی

اهرم سازماندهی، برای ساختن کشتی و جاذب آشوب و تلاطم

انگیزه آفرینی و الهام بخشی

نمونه هایی از بیانیه چشم انداز

 با تحقیقات انجام شده روی تعدادی از بیانیه‌های چشم‌انداز کمپانی‌های موفق، من ۲۰ تا از بهترین‌هاش رو برای استارت‌آپ‌های جدید لیست کردم.

بیانیه‌های چشم‌انداز کوتاه که فقط از چند لغت ساخته شدند:

۱-دیزنی: شاد کردن مردم

۲-آکسفام: جهانی بدون فقر و تنگ‌دستی

۳-آیکیا: بهبود زندگی روزمره برای بسیاری از افراد

بیانیه‌های کمی که بر اساس اعداد و ارقام و مقادیر هستند:

۴-مایکروسافت: قدرتمند شدن هر انسان و هر سازمانی در کره‌ی زمین برای موفقیت بیشتر

۵-نایک: الهام و نوآوری برای هر ورزشکار در جهان (اگر یک بدن داری، یک ورزشکار هستی)

بیانیه‌های کیفی بر اساس خصوصیاتیه که شما مایلید داشته باشید:

۶-فورد: کار کردن و تکیه کردن مردم به هم، شرکتی جهانی برای بهتر کردن زندگی مردم از طریق تبدیل شدن به یک رهبر در وسایل نقلیه‌ی موتوری و خودرو

۷-اوان: تبدیل شدن به شرکتی که به بهترین نحو خانم‌ها را درک می‌کند و محصولات، خدمات و نیازهای فردی آنها را برآورده می‌کند -به صورت جهانی.

بیانیه‌هایی مبتنی بر رقابت، این نوع خیلی رایج و مرسوم نیستن اما معروف‌ترین اون‌ها رو اینجا براتون آوردم:

۸-هوندا (در ۱۹۷۰): ما یاماها را نابود خواهیم کرد!

۹-نایک (در ۱۹۶۰): شکست آدیداس

۱۰-فیلیپ موریس (در ۱۹۵۰): شکست دادن آر-جی-آر به عنوان بهترین و درجه‌یک‌ترین کمپانی تنباکو در جهان

بیانیه‌های چشم‌اندازِ الگو برای دیگران – به عنوان مثال استفاده از نام سازمان‌های دیگه:

۱۱-دانشگاه استنفورد (در گذشته): تبدیل شدن به دانشگاه هارواردِ غرب

۱۲-دانشگاه ریچ فور ساکسز (در گذشته): تبدیل شدن به تونی رابینز بعدی در خودآموزی!

بیانیه‌های چشم‌انداز تغییرات داخلی:

۱۳-اپل: تولید محصولات با کیفیت بالا، قیمت پایین و طریقه‌ی استفاده‌ی آسان که تکنولوژی جدید و عالی را برای همه ممکن کند.

۱۴-کمپانی طراحی ورزشی گیرو: اطمینان داشتن از اینکه سواری کردن بهترین قسمت از یک زندگی عالی است.

۱۵-تسلا: تسریع فرایند تحول جهانی به سمت انرژی پایدار.

۱۶-سونی: ایجاد شرکتی برای الهام بخشیدن و تحقق کنجکاوی‌تان.

۱۷-فیسبوک: توانمندسازی افراد برای ایجاد و به اشتراک گذاشتن جامعه‌ای آزادتر و پیوسته‌تر.

بیانیه‌های طولانی‌تر و با جزییات بیشتر:

۱۸-والمارت: ارائه‌ی مجموعه‌ی وسیعی از محصولات موردعلاقه، کاهش قیمت روزانه، رضایتمندی تضمین شده، خدمات دوستانه، ساعات کاری مناسب (۲۴ ساعته و ۷ روز هفته) و تجربه‌ی یک خرید آنلاین عالی برای مشتری‌ها.

۱۹-کوکاکولا: برای دستیابی به رشد همیشگی و پایدار، ما چشم‌اندازی با اهدافی روشن را ایجاد کرده‌ایم:

سودآوری: در عین وفاداری به مسئولیت‌های کلی کسب‌وکارمان، سود سهامداران خود را بیشینه کنیم.

افراد: جایی فوق‌العاده برای کار کردن که افراد در آن تشویق می‌شوند در حد توان خود بهترین باشند.

سبد محصول: ارائه‌ی مجموعه‌ای از برندهای باکیفیت به مردم دنیا که نیازها و تمایلات مردم را پیش‌بینی و آنها را راضی و خشنود کند.

شرکا: ایجاد یک شبکه‌ی پیشرو از شرکا که با همراهی آن‌ها به مسئولیت‌پذیری دوطرفه می‌رسیم.

سیاره‌ی زمین: تلاش می‌کنیم شهروندان مسئولیت‌پذیری باشیم و تلاش می‌کنیم متفاوت عمل کنیم.

۲۰-هاینز: چشم‌انداز ما ساده و از این قرار است: نخستین کمپانی غذای جهانی، که غذاهایی با طعم عالی و بسیار مغذی به مردم در هر جای دنیا ارائه می‌دهد. اولین کمپانی مواد غذایی بودن به معنی بزرگترین بودن نیست بلکه به معنی بهترین آن‌ها بودن از نظر ارزش مشتری، خدمات مشتری، کارمندان ماهر و بااستعداد و رشد و پیشرفت همیشگی و قابل پیش بینی است.

ارزش پنهان مشاوره استراتژی: چرا تیم داخلی کافی نیست؟

بسیاری از مدیران عامل معتقدند که چون صنعت خود را بهتر از هرکس می‌شناسند، تدوین و جاری‌سازی چشم‌انداز باید منحصراً توسط خودشان انجام شود. اما واقعیت این است که درگیری روزمره با عملیات، «سوگیری وضع موجود» ایجاد می‌کند.

حضور یک تیم مشاوره استراتژی حرفه‌ای به عنوان شریک فکری هیئت‌مدیره، مزایای زیر را خلق می‌کند:

۱. تسهیلگری بی‌طرفانه (Objective Facilitation): نگاه از بیرون به حل تعارضات منافع بین معاونت‌ها کمک کرده و گلوگاه‌هایی را که کارمندان داخلی به دلایل سیاسی نادیده می‌گیرند، شفاف می‌کند.

۲. متدولوژی علمی در آبشارسازی (Cascading): مشاوران با استفاده از ابزارهای اثبات‌شده، چشم‌انداز کلان را به اهداف فصلی، بودجه‌بندی عملیاتی و سیستم‌های ارزیابی عملکرد متصل می‌کنند.

۳. کاهش زمانِ رسیدن به تصمیم: در دنیایی که تأخیر در تصمیم‌گیری به قیمت از دست رفتن سهم بازار تمام می‌شود، مشاوران با ارائه تحلیل‌های داده‌محور، سرعت و قاطعیت مدیران ارشد را افزایش می‌دهند.

جمع‌بندی مدیریتی

درک اینکه چشم انداز چیست، مرز بین یک «شرکتِ در حال واکنش» و یک «شرکتِ آینده‌نگر» را مشخص می‌کند. چشم‌انداز واقعی، سندی نیست که سالی یک‌بار در مجامع خوانده شود؛ بلکه لنزی است که مدیرعامل هر روز صبح از طریق آن به تخصیص منابع، استخدام مدیران کلیدی و رد یا قبول پروژه‌های جدید نگاه می‌کند. تبدیل این لنز به یک واقعیت سازمانی، نیازمند متدولوژی، جسارت و غالباً همراهی یک نگاه تخصصی از بیرون است تا از افتادن سازمان در تله روزمرگی و پراکندگی منابع جلوگیری کند.

اقدام بعدی (گذر از ابهام به معماری ارزش)

اگر نشانه‌های مطرح‌شده در این مقاله بازتابی از چالش‌های فعلی هیئت‌مدیره و تیم رهبری شماست، زمان آن فرا رسیده که شکاف میان اهداف کلان و واقعیت‌های اجرایی سازمانتان را عارضه‌یابی کنید. این فرآیند، مأموریتی نیست که بتوان آن را به زمان‌های خالیِ تقویم مدیران اجرایی سپری کرد.

توصیه حرفه‌ای ما: پیشنهاد می‌کنیم برای بررسی میزان هم‌راستایی ساختار فعلی سازمان با چشم‌اندازهای توسعه‌ای خود، و آشنایی با رویکردهای نوین در پر کردن شکاف اجرا، یک جلسه گفت‌وگوی تشخیصی و محرمانه با مشاوران ارشد ما تنظیم نمایید. استفاده از تخصص بیرونی، همیشه سریع‌ترین و کم‌هزینه‌ترین مسیر برای پیشگیری از آزمون‌وخطاهای استراتژیک است.

سؤالات متداول (FAQ)

۱. چشم انداز چیست و چه تفاوتی با مأموریت (Mission) سازمان دارد؟

چشم‌انداز (Vision) تصویری از آینده مطلوب سازمان است و به این سؤال پاسخ می‌دهد که «ما می‌خواهیم به چه جایگاهی برسیم؟» اما مأموریت (Mission) فلسفه وجودی سازمان در زمان حال است و مشخص می‌کند «ما امروز چه کاری، برای چه کسانی و چگونه انجام می‌دهیم؟»

۲. چرا بسیاری از چشم‌اندازهای سازمانی در مرحله اجرا با شکست مواجه می‌شوند؟

عوامل اصلی شکست عبارتند از: عدم اتصال چشم‌انداز به بودجه‌بندی، نبود شاخص‌های کلیدی عملکرد (KPI) هم‌راستا، درگیر نکردن مدیران میانی در فرآیند تغییر، و فقدان یک سیستم پاداش متناسب با اهداف جدید.

۳. آیا کسب‌وکارهای متوسط و در حال رشد نیز به داشتن چشم‌انداز رسمی نیاز دارند؟

بله، حیاتی‌ترین زمان برای تعریف چشم‌انداز، دوران رشد سریع است. بدون یک چشم‌انداز و استراتژی مشخص، رشد سریع منجر به از هم‌گسیختگی فرآیندها، افزایش هزینه‌های پنهان و افت کیفیت می‌شود.

۴. نقش مشاوره استراتژی در تدوین چشم‌انداز سازمان چیست؟

مشاوران استراتژی صرفاً نویسنده بیانیه نیستند؛ آن‌ها با تحلیل روندهای بازار، توانمندی‌های داخلی سازمان و رفتار رقبا، اطمینان حاصل می‌کنند که چشم‌انداز تعیین‌شده، واقع‌بینانه، متمایزکننده و از نظر اقتصادی قابل اجرا باشد.

۵. بازنگری در چشم‌انداز سازمانی هر چند وقت یک‌بار باید انجام شود؟

اگرچه چشم‌انداز ماهیتی بلندمدت (معمولاً ۵ تا ۱۰ ساله) دارد، اما با توجه به سرعت تغییرات تکنولوژی و پویایی بازار، توصیه می‌شود مفروضات پایه و استراتژی‌های دستیابی به چشم‌انداز هر ۱۲ تا ۱۸ ماه یک‌بار توسط تیم رهبری بازنگری شود.