هدف چيست و مديريت بر مبنای هدف (MBO) چگونه به مدیران در همسوسازی استراتژی، انگیزه و عملکرد سازمانی کمک می کند

مدیریت بر مبنای هدف ($MBO$): راهنمای جامع رهبران برای همسوسازی استراتژی، انگیزه و عملکرد سازمانی

شکاف میان بیانیه‌های استراتژیک و واقعیت‌های عملیاتی

یکی از بزرگ‌ترین چالش‌های مدیران عامل و مالکان کسب‌وکارهای بزرگ، تبدیل «استراتژی‌های کلان» به «اقدامات روزانه» است. بارها دیده شده که سازمان‌ها زمان و هزینه‌های هنگفتی را صرف تدوین سند استراتژیک، چشم‌انداز و ماموریت خود می‌کنند؛ اما پس از مدتی، این اسناد به زونکن‌های خاک‌خورده‌ای در کتابخانه مدیریت تبدیل می‌شوند. کارکنان در سطوح عملیاتی کار همیشگی خود را دنبال می‌کنند و سازمان با نوعی سردرگمی و عدم همسویی مواجه می‌شود. این پدیده، یعنی شکاف میان تفکر استراتژیک و اجرای عملیاتی، ریشه در ضعف نظام هدف‌گذاری و عدم اتصال اهداف فردی به اهداف سازمانی دارد.

بدون داشتن یک مکانیزم پیونددهنده، برنامه‌ریزی استراتژیک چیزی جز یک رویای زیبا نخواهد بود. طبق پژوهش‌های مدیریتی، بیش از 90% سازمان‌ها در اجرای استراتژی‌های خود شکست می‌خورند، نه به این دلیل که استراتژی‌های بدی دارند، بلکه به این دلیل که فاقد ابزار و فلسفه‌ای برای جاری‌سازی آن در بدنه سازمان هستند. این مقاله به بررسی یکی از ریشه‌دارترین و موثرترین رویکردهای حل این مسئله، یعنی مدیریت بر مبنای هدف (Management by Objectives−MBO) می‌پردازد و راهکاری جامع برای پیاده‌سازی علمی آن ارائه می‌دهد.

تعریف دقیق مفهوم: هدف و مدیریت بر مبنای هدف ($MBO$) چیست؟

برای درک عمیق این حوزه، ابتدا باید میان دو مفهوم کلیدی تفکیک قائل شویم:

۱. هدف ($Goal$) چیست؟

در ادبیات مدیریت استراتژیک، اهداف مقاصدی هستند که سازمان یا فرد در جستجوی رسیدن به آن‌ها در دوره‌های زمانی مشخص (Short−term، Medium−term و Long−term) است. اهداف به تلاش‌های فردی و گروهی جهت می‌دهند. بدون هدف، تصمیم‌گیری استراتژیک غیرممکن است؛ زیرا جهت حرکت سازمان نامشخص است. اهداف را می‌توان نقطه عزیمت فرآیند تصمیم‌گیری و هسته مرکزی تمام وظایف مدیریت دانست.

۲. مدیریت بر مبنای هدف ($MBO$) چیست؟

مدیریت بر مبنای هدف ($MBO$)، که اولین بار در سال $1954$ توسط پیتر دراکر (Peter Drucker ) در کتاب کلاسیک او با عنوان «عملکرد مدیریت» (The Practice of Management) معرفی شد، یک سیستم مدیریت جامع است که تلاش می‌کند اهداف سازمان را با اهداف فردی کارکنان تلفیق کند.

دراکر معتقد بود سازمان‌های مدرن به سیستمی نیاز دارند که کوشش‌های گروهی را شکل بخشد و بین اهداف شخصی کارمند و اهداف کلان سازمان هماهنگی ایجاد کند. $MBO$ فرآیندی است که در آن مدیران سطوح بالا و پایین به طور مشترک:

• اهداف عمومی و مشترک سازمان را شناسایی می‌کنند.
• حوزه‌های مسئولیت هر فرد را بر حسب نتایج انتظاری تعیین می‌نمایند.
• از این اهداف به عنوان راهنمایی برای اداره واحدها و ارزیابی سهم هر عضو استفاده می‌کنند.

به بیان ساده، $MBO$ به جای تمرکز صرف بر فعالیت‌ها (Activities)، بر نتایج (Results) تمرکز دارد و از طریق مشارکت، تعهد ایجاد می‌کند.

اهمیت استراتژیک هدف‌گذاری و $MBO$ برای رهبران ارشد

چرا مدیران عامل و صاحبان کسب‌وکار باید سیستم هدف‌گذاری و $MBO$ را جدی بگیرند؟ پایبندی به این رویکرد دستاوردهای استراتژیک زیر را به همراه دارد:

1. جهت‌دهی و تمرکز منابع: منابع سازمان محدود است. قانون $80/20$ (اصل پارتو) نشان می‌دهد که 80% نتایج سازمان از 20% فعالیت‌ها حاصل می‌شود. هدف‌گذاری دقیق به مدیران کمک می‌کند تا تمرکز ذهن و انرژی سازمان را بر روی پروژه‌های حیاتی قرار دهند.
2. کاهش مقاومت در برابر تغییر: زمانی که کارکنان در تعیین اهداف مشارکت دارند، آگاهی آن‌ها از چرایی تغییرات افزایش می‌یابد. این آگاهی سبب می‌شود مقاومت در برابر پیاده‌سازی استراتژی‌های جدید به حداقل برسد.
3. بهبود فرآیند تصمیم‌گیری: تصمیم‌گیری بدون هدف، مانند ناوبری بدون نقشه است. اهداف مشخص، معیاری برای سنجش گزینه‌های مختلف در زمان اتخاذ تصمیمات سخت مدیریتی فراهم می‌کنند.
4. هم‌افزایی و کاهش تعارضات: در سازمان‌های فاقد سیستم همسو، واحدهای مختلف (مثلاً فروش و تولید) اهداف متناقضی را دنبال می‌کنند. $MBO$ با ایجاد یک زنجیره متصل از اهداف کلان به خرد، این تعارضات را حل می‌کند.

نشانه‌های ضعف سازمان در حوزه هدف‌گذاری و اجرا

رهبران سازمان باید بتوانند علائم هشداردهنده‌ای که نشان از ضعف در سیستم هدف‌گذاری دارند را شناسایی کنند. مهم‌ترین این نشانه‌ها عبارتند از:

• روزمرگی و آتش‌نشانی مدیریتی (Firefighting): مدیران و کارکنان تمام وقت خود را صرف حل بحران‌های روزمره می‌کنند و زمانی برای تفکر استراتژیک و توسعه ندارند.
• فلج تحلیل و عدم اقدام عملی: برنامه‌ها و اسناد استراتژیک سنگین تدوین می‌شوند اما هرگز به فاز اجرا نمی‌رسند و به پروژه‌های عملیاتی خرد تبدیل نمی‌شوند.
• ابهام در مسئولیت‌ها: در زمان شکست پروژه‌ها، کارمندان تقصیر را به گردن یکدیگر می‌اندازند؛ زیرا مرز دقیق تعهدات و نتایج انتظاری شفاف نبوده است.
• ارزیابی‌های سلیقه‌ای و تعارضات شدید: ارزیابی عملکرد کارکنان بر اساس روابط شخصی یا قضاوت‌های ذهنی مدیر انجام می‌شود که منجر به فرسودگی شغلی و خروج نخبگان می‌شود.
• تضاد انگیزه و هدف: کارمندان به سختی کار می‌کنند اما برون‌داد کار آن‌ها با استراتژی رشد سازمان همسو نیست.

   هدف یكی از قدیمی‏ترین و مهمترین مفاهیم در مدیریت امروز است ،‌كه علیرغم اهمیتش كمتر مورد توجه قرارگرفته است . توجه به اهداف و اثراتی كه این مهم می‏تواند بر عملكرد سرپرستان بر جای بگذارد ، بسیار حائز اهمیت می باشد .

اهداف به تلاشهای فردی جهت می‌دهند و می توان آنها را چنین تعریف کرد : مقاصدی که افراد در جستجوی رسیدن به آنها در طی دوره های مختلف زمانی می باشند . بنابراین یکی از وظایف اساسی مدیریت قاعده‌سازی ( فرمولبندی ) ، روشنگری ، تقویت و ارتباط هدفهاست . نمی‌توان تصمیمات سازمانی را اتخاذ کرد مگر اینکه تعیین شود که سازمان به کجا می‌رود و قرار است چه کاری را به انجام رساند . اهداف ، مبنای برنامه ریزی و نیز هسته مرکزی تمام وظائف دیگر مدیریت را فراهم می‌نمایند . در این راه عوامل محیطی باید همواره در توسعه هدفها مورد شناسایی قرار گیرند زیرا بر اساس عملکرد و نتایج فعالیتها تاثیر می‌گذارند . نظامهای ارزشی شخصی ، هدفهای فردی ، و توانائیهای فنی مدیران در یک سازمان نیز از تاثیر معادلی برخوردارند . هدفها در چارچوب محیطهای اجتماعی ، اقتصادی ، فنی و سیاسی گسترش یافته و به اجرا در می‌آیند .

در عین حال ، هدفها بوسیله نگرشها و نظامهای ارزش شخصی مدیران پی‌ریزی و دارای شرایط لازم می‌شوند . همچنین هدفها، برملاحظات اخلاقی مدیران تاثیر می‌گذارند و بر محیطی هم که در آن عمل می‌کنند ، اثر دارند . بعبارت دیگر ، تاثیر یک قضیه دوطرفه است . هدفها تحت تاثیر محیط قرار می‌گیرند ، ولی خود نیروئی را تشکیل می‌دهند که بر محیط اثر میگذارند .

باید توجه داشت كه افزایش آگاهی از اهداف موجب بهبود عملكرد می‏شود و هر اندازه آگاهی از اهداف بیشتر و قابل درک و ملموس باشد ، ‌عملكرد افراد بهتر خواهد شد و مقاومت در برابر تغییرات احتمالی و در راستای اجرای فرایند نیل به هدف، کاهش می‏یابد.  هدف گذاری اولین گام در تصمیم گیری دقیق  و حل سیستماتیک مشکل می باشد.  اهداف عباراتی هستند که برون داد و محصول ما را تشریح می کند آنها باید قبل از اینکه ورودی های ما منتشر شود تعریف وتوسط مدیریت به کاربرده شود.

ویژگیهای هدف :

بطور کلی اهداف یک سازمان و موسسه را می توان به سه دسته بهبود دهنده ، ارتقاء دهنده و حفظ یا نگهدارنده تقسیم بندی کرد که این اهداف باید دارای ویژگی‌هایی ذیل باشند :

۱- مشخص (Specific ) : عمومی و مبهم نبوده و هدف باید روشن باشد .

۲- قابل اندازه گیری ( Measurable ) : مشخص و کمی باشد .

۳- قابل وصول ( Achievable ) : نه زیاد خوشبینانه و نه زیاد بدبینانه ، مشکل ولی دستیافتنی باشد .

۴- واقع بینانه ( Realistic ) : ماوراءالطبیعه و نامتعادل نباشد .

۵- محدوده زمانی مشخص ( ‍Time bounded ) : پریودی در جهت رسیدن به هدف مشخص باشد .

۶- شفاف (Clear  )

۷- مكتوب ( Written )

۸- ایجاد رقابت كند ( Challenging )

۹- مورد پذیرش و مقبول باشد ( Agreed )

۱۰- سازگار باشد ( Consistent )

۱۱- با ارزش باشد ( Worth While )

۱۲- مشاركتی باشد ( Participate Active )

چرا باید هدف مشخص شود؟

در آغاز كردن هر وظیفه باید اهداف روشنی تعیین شود . چرا كه :

۱- اهداف حدود كار را تعیین کرده و ذهن و فعالیت شخص را برای انجام دادن آن متمركز میسازد .

۲- بدون اهداف روشن ، ممكن است كار كاملاً به طریقی غیر از آنچه منظور بوده است ، تمام شود .

۳- اگر افراد مطلع نباشند كه از آنها چه انتظار می رود ، نمی توانند برای انجام دادن یك طرح ، انگیزش پیدا كنند ، آنان باید بدانند كه چرا كاری را انجام می دهند و در صورت موفق شدن در كار ، چگونه با آنها رفتار خواهد شد .

تعیین اهداف تنها شامل پاسخ دادن به چند سئوال صریح یا گاهی غیرصریح است . كه با پاسخ به آنها می تواند هدف صحیح را انتخاب كرد.

۱- چرا ما چنین كاری را می كنیم ، به سخن دیگر مقصود چیست ؟

۲- انجام چنین كارهایی چه سودی دارد ؟

۳- كار پایان یافته چگونه به نظر می رسد ؟

۴- چگونه بدانیم كه چه وقت موفق بوده ایم ؟

در انجام هر فعالیتی با پاسخ به این سئوالات است که می‌توان فهمید که آیا فعالیت انجام شده در راستای هدف می‌باشد یا اینکه باعث ایجاد انحراف از آن خواهد شد.

مدیریت بر مبنای هدف

 مدیریت بر مبنای هدف نخستین بار در سال 1954 توسط “پیتر دراكر” موضوعیت یافت. ایشان در كتاب خود می‌نویسند:  در این زمان آنچه سازمانها بدان نیاز دارند، سیستمی از مدیریت است كه كوششهای گروهی را شكل بخشد و تلفیقی بین هدفهای فردی و سازمانی بوجود آورد و آنها را بایكدیگر هماهنگ سازد. مدیریت بر مبنای هدف تنها سیستمی است كه برآورد این نیاز را امكان‌پذیر می‌سازد.

مدیریت بر مبنای هدف یک سیستم مدیریتی جامع بر پایه‌ی اهدافی است که با مشارکت طراحی شده‌اند و قابلیت اندازه‌گیری دارند. اصولاً مدیریت بر مبنای هدف یك كوشش برنامه‌ریزی است و توجه آن به نتایج عملیات می باشد به همین علت مدیریت بر مبنای هدف و نتیجه عمومیت یافته است. تجربه نشان داده است در بسیاری از سازمانها برنامه‌ها در طول سال یك یا دو بار تدوین شده و بین مدیران توزیع می گردد و مدیران پس از مدتی این برنامه‌ها را رها نموده و كار همیشگی خود را دنبال می‌كنند. چرا كه برنامه‌ها به طرحها، پروژه‌ها و گامهای مشخص و عملیاتی تبدیل نشده‌اند، در چنین حالتی برنامه‌ریزی هیچگونه تأثیری نخواهد داشت. از اینرو، با برنامه‌ریزی و تعیین گامهای عملیاتی در حین اجرا، مجریان موانع اجرائی را در می‌یابند و با كنترل و بررسی پیشرفت فعالیتها در رسیدن به هدف، در مواقعی كه مشكلی درتحقق برنامه و هدف پیش آید با آگاه نمودن مدیر و مسئول مربوطه، تدابیر واقدامات اصلاحی به موقع صورت خواهد گرفت.

با این تفاسیر می‌توان نتیجه‌ گرفت كه مدیریت برمبنای هدف، علاوه بر مشاركت كاركنان در تحقق اهداف و خود ارزیابی توسط خویش، كنترل به منظور حصول اطمینان از نیل به اهداف را میسر می‌سازد. در حقیقت مدیریت بر مبنای هدف فرایندی  است كه بوسیله آن مدیران سطوح بالا و پائین ، مشتركاً هدفهای عمومی را تشخیص می دهند ، موارد مهم مسئولیت هر فرد را برحسب نتایجی كه از آنها انتظار می رود معلوم می كنند و این اقدامات را بعنوان راهنمایی برای به كار انداختن واحد و ارزیابی سهم هر عضو به كار می برند .

به عبارت دیگر روشی است كه از طریق آن مدیران و پرسنل به اهداف سازمان ، آگاه و بدان معنی بخشیده و از آن در جهت مانیتورینگ و كنترل عملكرد آتی استفاده می كنند .هدف از MBO ایجاد استخوان بندی برای اتمام طرح و كنترل در یك تیم كاری است و در این راه مدیران و پرسنلشان بطور مشترك اهدافی را برای سازمان تعیین كرده ، بطور دوره ای فعالیتها را ارزیابی نموده و براساس نتایج حاصله سیستم ، تشویق مناسبی را ایجاد می‌کنند. لذا لازم است به طور مداوم بین آنچه كه باید به آن رسید با آنچه كه به آن رسیده شده مقایسه صورت گیرد ، تعدیل و تنظیم لازم انجام شود و اهداف غیر مناسب فراموش گردند و سرانجام پس از پایان مدت مقرر ، یك مرور دوجانبه در مورد اهداف و كار انجام شده صورت گیرد ، تا اگر بین این دو اختلاف باشد ، به اقداماتی دست زد كه معلوم كند چه مراحلی را باید پیمود تا بر این مشكلات چیره شد . سازمانها ، مجموعه ای از عوامل انسانی ، تكنولوژی ، فنی ، ساختاری ، فرهنگی و دیگر عناصر محیطی هستند كه در راستای تحقق مجموعه هدفهای از پیش تعیین شده و مشترك در تعاملند. بدون شك باتوجه به اینكه این هدفها و منافع افراد الزاماً برهم انطباق نداشته ، شیوه مواجهه مدیران در ایجاد تعادل، كاهش تعارض و استفاده بهینه از توانائیهای بالقوه افراد وعناصر حائزاهمیت است. در این راستا كاركنان هر سازمان مهمترین جزء سازمان محسوب می شوند كه بی توجهی به خواست و تامین نیازهای موردنظر آنها غیرقابل اجتناب است .

مدیریت بر مبنای هدف با یک برنامه وسیع و کلی مثل نقش ها و مأموریت ها شروع می شود و مرحله به مرحله محدودتر می گردد. سپس به مرحله ای می رسد که قابل کنترل بوده و با این شیوه می توان نیروی درک، تفاهم و احساس مشارکت و تعهد در نیروی انسانی را افزایش داد.

بطور کلی می توان مراحل اجرای این فرایند را در گامهای زیر خلاصه نمود:

1. تعیین برنامه ها
2. تعیین طرح ها
3. تعیین پروژه ها
4. تعیین فعالیت ها
5. نظارت و کنترل

قدمهای 1 تا 3 در واقع مرحله تعیین اهداف، ایجاد و پرورش برنامه عملکرد و قدم 4 به تعبیری جمع آوری و سازماندهی حقایق مرتبط، شناسایی مشکل و راه حل های آن و قدم 5 مربوط به مرور، پردازش و پرورش راه حل و فعالیت ها می باشد.

 فرایند مدیریت بر مبنای هدف بسیار ساده بوده و شبیه به یک الگوی سلسله مراتبی و یا قیف گونه  می باشد، بدین ترتیب که ابتدا یک زمینه وسیع و غیر قابل کنترل و اداره، به تدریج محدودتر شده تا به حدی که قابل کنترل گردد. شکل زیر نشان دهنده فرایند مدیریت بر مبنای هدف می باشد. در این الگوی مدیریتی ضمن تعیین برنامه ها، طرح ها و اهداف عملیاتی سازمان نقش و جایگاه هر فرد در تحقق برنامه های سازمان مشخص می گردد.

تقابل دیدگاه‌ها: دراکر در برابر دمینگ (چالش‌های تئوریک $MBO$)

هیچ ابزار مدیریتی بدون نقص نیست. بررسی دیدگاه‌های منتقدان به مدیران کمک می‌کند تا از ابزارها هوشمندانه‌تر استفاده کنند. یکی از مشهورترین چالش‌ها در این زمینه، مخالفت دبلیو. ادواردز دمینگ (W. Edwards Deming)، پدر مدیریت کیفیت جامع ($TQM$)، با روش $MBO$ است.

• نقد دمینگ: دمینگ معتقد بود تمرکز بیش از حد بر اهداف کمی و ثابت (Numerical Goals) می‌تواند کیفیت را نابود کند. به باور او، زمانی که افراد را بر اساس دستیابی به اعداد و ارقام بسنجید، آن‌ها برای رسیدن به آن عدد دست به هر کاری می‌زنند؛ از جمله کاهش کیفیت، دستکاری آمار یا نادیده گرفتن فرآیندهای بلندمدت. دمینگ بر بهبود مستمر فرآیندها (Continuous Improvement) متمرکز بود و تاکید داشت که سیستم باید اصلاح شود، نه اینکه افراد تحت فشار اهداف عددی قرار گیرند.
• پاسخ تفکر استراتژیک مدرن: امروزه مشاوران برتر مدیریت استراتژیک معتقدند $MBO$ نباید به صورت صلب و به عنوان ابزاری برای تنبیه به کار رود. اگر $MBO$ با رویکردهای کیفی، سیستم‌های بازخورد پویا و فرهنگ تشویق ادغام شود، نه تنها مانع بهبود کیفیت نمی‌شود، بلکه موتور محرک آن خواهد بود. هدف نباید یک متغیر ثابت و غیرقابل انعطاف باشد، بلکه باید به عنوان یک قطب‌نما عمل کند.

ویژگی‌های مدیریت بر مبنای هدف

با توجه به توضیحات ذکر شده می‌توان ویژگی‌های زیر را برای مدیریت بر مبنای هدف بر شمرد:

• تکنیک و فلسفه‌ای از مدیریت است.
• تعیین اهداف و بازبینی عملکرد با مشارکت مدیران مربوط انجام می‌شود.
• اهداف برای همه‌ی سطوح سازمان طراحی می‌شوند.
• در راستای دستیابی کارامد و اثربخش به اهداف سازمان است.
• می‌خواهد اهداف سازمانی را به اهداف شخصی تبدیل کند. زیرا بر این فرض استوار است که تعیین اهداف شخصی کارکنان را متعهد می‌کند و این خود به عملکرد بهتر منجر خواهد شد.
• تأکید اساسی مدیریت بر مبنای هدف بر اهداف است. تلاش دارد تا اهداف را با منابع منطبق کند.
• در مدیریت بر مبنای هدف، اهداف هستند که راهنمای تعیین سیستم‌ها و فرایندهای مناسب‌اند.
• بازبینی متناوب ویژگی مهمی در مدیریت بر مبنای هدف است.
• مدیریت بر مبنای هدف برای یکپارچه کردن سازمان با محیط، زیرسیستم‌ها و افرادش روش‌هایی را فراهم می‌کند.
• بر اساس مقایسه‌ی عملکرد واقعی کارکنان با عملکرد برنامه‌ریزی شده، به آنها بازخورد داده می‌شود.

 اركان

1.  تعهد به اجرای برنامه: در هر سطحی از سازمان مدیران متعهد می­شوند تا هدف های سازمانی و شخصی را كه در اجرای مدیریت بر مبنای هدف تعیین شده­اند، تامین نمایند. مدیران با زیردستان تشكیل جلسه می­دهند تا هدف هایی را تعیین كنند و سپس با پیشرفت كارها به صورت دائم كارهای انجام شده را مورد بررسی قرار دهند.

2.  تعیین هدف به وسیله مقامات ارشد سازمان: برنامه های مدیریت بر مبنای هدف مؤثر و موفق، معمولا به وسیله مدیران ارشد شروع می­شوند، یعنی همان كسانی كه استراتژی سازمان را تعیین می­كنند و هدف هایی را كه اولویت بیشتری دارند در هدف های سالانه می­گنجانند.

3.  هدف‌های فردی:در اجرای برنامه مدیریت بر مبنای هدف، مسئولیت‌ها و هدف‌های هر مدیر و زیردستان، به صورت مشخص تعیین می‌گردد. مقصود از تعیین هدف‌ها به صورت مشخص در همه سطوح، این است كه به كاركنان كمك شود، تا به صورتی دقیق، از این امر آگاه گردند كه از آنها چه انتظار می­رود. هدف‌های فردی باید در جلساتی كه با مشاركت زیردستان و سرپرستان تشكیل می­گردد، تعیین شود؛ زیرا هر فردی به خوبی می­داند كه از عهده چه كارهایی برمی­آید و بدین‌گونه، هدف‌ها را با معیارهای واقعی و قابل حصول تعیین می­كنند. مدیران هم به نوبه خود، می­توانند زیردستان را یاری كنند؛ تا آنها تصویر روشن‌تری از خواسته‌های مدیران به دست آورند و در راه از میان برداشتن موانع به آنها كمك كنند. بدین وسیله مدیران، باعث اعتماد بیشتر زیردستان به توانایی‌های خود می‌شوند.

4.  مشاركت: میزان مشاركت افراد در تعیین هدف‌ها در سازمان‌های مختلف متفاوت است. به عنوان یك قانون كلی می‌توان گفت كه هرقدر مشاركت مدیران و زیردستان در تعیین هدف‌ها بیشتر باشد احتمال دستیابی به آن هدف‌ها بیشتر خواهد شد.

5.  استقلال در اجرای برنامه: پس از آن كه هدف‌ها تعیین و مورد توافق مدیریت و سایر اعضای سازمان قرار گرفت، در رابطه با شیوه اجرای عمل، افراد از اختیارات بیشتری برخوردارند. مدیران در چارچوب سیاست‌های سازمان برای اجرای برنامه‌ها، می‌توانند آزادی عمل داشته باشند و بدون این كه تحت نظارت و دخالت مقامات بالاتری قرار گیرند، آن برنامه‌ها را به اجرا درآورند.

6.  بررسی عملكردها: مدیران و زیر دستان هر چند مدت یكبار تشكیل جلسه می‌دهند تا پیشرفت كارها را بررسی نمایند. در این جلسه آنها مسائل به وجود آمده را مشخص می­كنند و آن چه را كه هر یك از آنها برای حل مساله و یا مسائل مزبور می­توانند انجام دهند را نیز مشخص می­كنند. برای این كه این اقدامات به صورت منصفانه و معقول انجام شود نتیجه عملكردها باید قابل سنجش و اندازه­گیری باشد تا به هنگام ارزیابی از قضاوت ذهنی استفاده نشود.

محاسن و معایب مدیریت بر مبنای هدف:

برخی افراد نظیر دمینگ، به شدت مخالف این شیوه مدیریت هستند و معتقدند که هدف مدیریت، باید توأم با بهبود مستمر باشد و نه یک هدف ثابت.

برخی مطالعات نیز نشان می­دهند، که مدیریت بر مبنای هدف، باعث بهبود در دستیابی به هدف­ها و افزایش مداوم در بهره‌وری می­شود. همچنین با این روش می­توان تلاشهای مدیران را یکپارچه کرد و برای اثربخش کردن مدیریت برمبنای هدف باید آن را بصورت یک نظام فراگیر در نظر گرفت؛ نه افزوده­ای به کار مدیریت.

تجارب کسب شده از کاربرد روش مدیریت بر مبنای هدف حاکی از آن است که این روش محاسن و معایب متعددی دارد:

الف) محاسن

1.      توسعه ارتباط کارکنان و مدیران؛

2.      ایجاد توافق میان کارکنان و مدیران درمورد محتوای کار و اهمیت نسبی وظایف عمده؛

3.      بهبود شیوه بکارگیری منابع انسانی و بهره‌وری کارکنان؛

4.      پیشرفت کارکنان و ارتقای کیفی مهارت و توانایی‌های آنها؛

5.      بهبود عملکرد کارکنان و افزایش تعهد آنها به تحقق اهداف؛

6.      بهبود معیارهای ارزیابی عملکرد کارکنان؛

7.      بهره‌مندی سازمان از خلاقیت و استعدادهای بالقوه کارکنان در نوآوری؛

8.      بهبود فراگرد برنامه‌ریزی کلی در سازمان.

ب) معایب

1–   وقت‌گیری بیش از حد؛

2-   تأکید بیش از حد بر مستندسازی؛

3-   عدم امکان تعدیل سریع اهدافی که در عمل، غیر منطقی به نظر می‌رسند؛

4-   وابسته بودن این روش به میزان حمایت مدیران عالی؛

5-   توانایی کم بعضی از کارکنان در تعیین اهداف.

محدودیت‌های مدیریت بر مبنای هدف

گرچه عموما مدیریت بر مبنای هدف را به عنوان نوش‌دارویی برای حل تمام مشکلات یک سازمان می‌شناسند، این مدیریت فاقد ضعف یا محدودیت نیست. محدودیت‌ها و ضعف‌های این مدیریت در شرایط زیر ایجاد می‌شود:

• این مدیریت را به طور مؤثری نمی‌شود به کار برد زیرا اهداف به نحوی تعیین نشده‌اند که قابل بازبینی باشند.
• به دلیل تفاوت جایگاه‌های زیردستان فضای باز برای هدف‌گذاری مناسب وجود ندارد.
• مدیران ممکن است حتی برای انجام کارهای معمول‌شان نیز وقت کم بیاورند زیرا مدیریت بر مبنای هدف موجب کاغذبازی‌ها و جلسات متعددی شده است.
• از سوی مدیران تمایل به تمرکز روی اهداف کوتاه‌مدت و دقیق‌تر شدن برای تعیین اهداف و تحقق آنها وجود دارد.
• مدیریت بر مبنای هدف فلسفه‌ای برای اداره‌ی سازمان به شیوه‌ای تازه است. هر چند، بسیاری مدیران از درک و قدردانی این رویکرد تازه بازمی‌مانند.
• مدیریت بر مبنای هدف خطر دچار شدن به انعطاف‌ناپذیری در سازمان را نشان می‌دهد؛ به خصوص در زمانی که اهداف نیاز به تعدیل دارند. در یک محیط پویا یک هدف مشخص ممکن است برای همیشه معتبر نباشد.

مدیریت بر مبنای هدف به‌طور چکیده یعنی: مشارکت در تعیین هدف، انتخاب مراحل عملیاتی و تصمیم‌گیری. بخش مهم مدیریت بر مبنای هدف، سنجش و مقایسه‌ی عملکرد واقعی کارکنان با معیارهای تعیین شده است.

مدیریت بر مبنای هدف یک نظام مدیریتی است که در آن با مشارکت کارکنان و مدیران‌شان اهداف عملکردیِ خاصی تعیین می‌شود، پیشرفت برای دست‌یابی به آن اهداف به طور دوره‌ای مورد بازبینی قرار می‌گیرد و بر اساس این پیشرفت به افراد پاداش داده می‌شود.

   رابطه بین هدف و انگیزه:     

  رفتار آدمی تحت تاثیر اهداف و انگیزه ها هستند . اهداف و انگیزه به عنوان نیازهای بیرونی و درونی به همدیگر اثر متقابل داشته و رفتار آدمی را مشخص میکند . اهداف بلند ووالاانگیزة بیشتر و اهداف پایین تر و پست تر انگیزه کمتری را ایجاد می نمایند.

همچنین افراد با انگیزه ، اهداف بلندتر و والاتری را انتخاب نموده ولی افراد بی انگیزه اهداف پایین و پست تری را انتخاب می نمایند.

هدف گذاری والاتر به افراد با انگیزه نیاز دارد به همین منظور توصیه می شود در افزایش روحیه و انگیزه کارکنان تلاش بیشتری گردد.

  رابطه بین هدف و برنامه ریزی:    

 بین هدف گذاری و برنامه ریزی ارتباط تنگاتنگی وجود دارد. برنامه بدون هدف اثر بخشی نداشته و هدف بدون برنامه ، خیال و رویایی بیش نیست . هدف گذاری جزء لاینفک برنامه ریزی است و برنامه ریزی فرایندی است که چگونگی حرکت از وضع موجود به وضع مطلوب ( هدف ) را مشخص می نماید. برنامه ریزی خود هدف نیست بلکه وسیله و ابزاری برای تحق اهداف است . برای موفقیت و بهبود فردی وسازمانی ، هدف گذاری خوب شرط لازم و برنامه ریزی مناسب شرط کافی است .

  رابطه بین هدف و ارزیابی عملکرد:     

 نظارت و ارزیابیهای زیادی در سازمانها و واحدها انجام می شود که اگر معطوف به هدف نباشد اتلاف منابع خواهد بود . هدفها هستند که به ارزیابی معنی و جهت می بخشند . بدون هدف گذاری ارزیابی مقدور نیست ، زیرا هدف ارزیابی میزان تحقق اهداف است اگر اهداف معین و مشخص نباشند ارزیابی امکان پذیر نخواهد بود. ارزیابی عملکرد فرایندی است که نتایج را با اهداف مورد مقایسه قرار داده و فاصله را معین می کند. شاخص ها و معیارهای ارزیابی عملکرد باید براساس اهداف پیش بینی شده تدوین گردند.

اشتباهات رایج مدیران ارشد در پیاده‌سازی مدیریت بر مبنای هدف

سوابق پیاده‌سازی سیستم‌های مدیریتی در صنایع داخلی نشان می‌دهد که شکست در اجرای $MBO$ معمولاً ناشی از خطاهای زیر است:

• کاغذبازی و مستندسازی افراطی (Bureaucracy Trap): تبدیل فرآیند پویا و مشارکتی $MBO$ به فرم‌های اداری پیچیده و جلسات طولانی و خسته‌کننده که انگیزه کارکنان را از بین می‌برد.
• تحمیل اهداف از بالا به پایین بدون مشارکت واقعی: اگر مدیر اهداف را یک‌طرفه تعیین کند و به کارمند ابلاغ نماید، اصل مشارکت و مسئولیت‌پذیری که هسته اصلی $MBO$ است، نقض می‌شود.
• انعطاف‌ناپذیری در محیط‌های پویا: حفظ سرسختانه اهداف تعیین شده در ابتدای سال، در حالی که شرایط کلان اقتصادی یا بازار دچار تغییرات شدید شده است. در چنین شرایطی اهداف باید تعدیل شوند.
• تمرکز انحصاری بر اهداف کوتاه‌مدت مالی: این امر سازمان را به سمت رفتارهای فرصت‌طلبانه سوق می‌دهد و استراتژی‌های بلندمدت برند و توسعه بازار را به حاشیه می‌برد.

راهکارهای کاربردی برای پیاده‌سازی موفق $MBO$ در سازمان

برای اینکه سیستم مدیریت بر مبنای هدف در سازمان شما به درستی کار کند، این گام‌های عملی را دنبال کنید:

گام اول: مکتوب‌سازی و اولویت‌بندی اهداف

اهداف استراتژیک را مکتوب کنید. فرآیند هدف‌گذاری هفتگی و روزانه را برای تیم‌ها طراحی کنید. از فرم‌های ساده اما کارآمد استفاده کنید که در آن کارمندان هر روز صبح، شش مورد از مهم‌ترین کارهایی که باید در راستای اهداف فصلی خود انجام دهند را بنویسند.

گام دوم: تقسیم اهداف بزرگ به بخش‌های کوچک‌تر

اهداف بزرگ سازمانی (مثلاً ورود به بازار صادراتی) می‌توانند در ابتدا برای بدنه سازمان ترسناک باشند. این اهداف را به بخش‌های فصلی، ماهانه و پروژه‌های هفتگی تقسیم کنید تا برای کارکنان ملموس و قابل دستیابی شوند.

گام سوم: طراحی جلسات بازبینی دوره‌ای و دوجانبه

جلسات بررسی پیشرفت نباید سالانه یا شش‌ماهه باشند. چرخه‌های بازخورد کوتاه (مثلاً ماهانه) ایجاد کنید. در این جلسات، به جای محاکمه پرسنل، روی شناسایی موانع و ارائه راهکارهای اصلاحی متمرکز شوید.

گام چهارم: همسوسازی سیستم پاداش با تحقق اهداف

اگر کارکنان بدانند که موفقیت آن‌ها در تحقق اهداف مشارکتی، مستقیماً بر رشد شغلی، پاداش مالی و توسعه مهارت‌هایشان تاثیر مثبت دارد، تعهد قلبی آن‌ها به سیستم چندین برابر خواهد شد.

نقش مشاور استراتژی در استقرار سیستم مدیریت بر مبنای هدف

بسیاری از سازمان‌ها در اجرای درون‌گروهی $MBO$ به دلیل سوگیری‌های داخلی و تعارض منافع شکست می‌خورند. اینجاست که حضور یک مشاور استراتژی مستقل اهمیت می‌یابد. مشاور با ایفای نقش‌های زیر روند انتقال را تسهیل می‌کند:

• تسهیل‌گری در تدوین اهداف واقعی: مشاور به عنوان داور بی‌طرف، جلسات همسوسازی را هدایت می‌کند تا از تحمیل اهداف غیرواقعی از بالا یا تعیین اهداف بسیار آسان از پایین جلوگیری کند.
• عارضه‌یابی فرآیندهای فعلی: شناسایی نقاط گلوگاهی در ساختار سازمانی که مانع جریان آزاد اطلاعات و کنترل اهداف می‌شوند.
• طراحی شاخص‌های کلیدی عملکرد ($KPI$) متوازن: مشاور کمک می‌کند تا اهداف مالی کوتاه‌مدت با اهداف توسعه‌ای بلندمدت به توازن برسند.
• منتورینگ و آموزش رهبران: آموزش مدیران میانی برای برگزاری جلسات ارزیابی عملکرد سازنده و کوچینگ پرسنل به جای اعمال رفتارهای کنترلی سنتی.

جمع‌بندی: آینده شما در گرو اهدافی است که امروز برمی‌گزینید

مدیریت بر مبنای هدف ($MBO$) صرفاً یک تکنیک مدیریتی نیست، بلکه یک فلسفه راهبری است. این رویکرد به کارمندان استقلال عملیاتی می‌دهد تا روش‌های خود را برای رسیدن به اهداف مورد توافق انتخاب کنند و در عین حال، تعهد آن‌ها را به نتایج نهایی تضمین می‌نماید.

رهبران هوشمند می‌دانند که موفقیت امروز سازمان، مرهون اهدافی است که در گذشته به طور آگاهانه یا ناآگاهانه انتخاب شده‌اند و آینده سازمان کاملاً وابسته به سیستم هدف‌گذاری و کیفیتی است که امروز در بدنه سازمان خود پیاده می‌کنند. با عبور از شیوه مدیریت سنتی و حرکت به سمت ساختار مشارکتی $MBO$، می‌توانید پتانسیل‌های پنهان نیروی انسانی خود را آزاد کرده و مسیر رشد پایدار کسب‌وکارتان را هموار سازید.

پرسش‌های متداول (FAQ)

۱. تفاوت اصلی بین $MBO$ و سیستم‌های نوین مانند $OKR$ (اهداف و نتایج کلیدی) چیست؟

روش $OKR$ تکامل‌یافته و نسخه چابک‌تر $MBO$ است. در $MBO$ اهداف معمولاً سالانه و به صورت محرمانه بین مدیر و کارمند تعیین می‌شوند و مستقیماً به پاداش متصل هستند. در حالی که در $OKR$، اهداف فصلی، کاملاً شفاف برای کل سازمان، و بلندپروازانه‌تر تعیین شده و ارتباط مستقیم و صلب با فرمول پاداش ندارند تا نوآوری سرکوب نشود.

۲. اگر در طول دوره مشخص شده، اهداف به دلیل نوسانات شدید بازار غیرواقعی شوند، چه باید کرد؟

یکی از معایب کلاسیک $MBO$ انعطاف‌ناپذیری است. در مدیریت استراتژیک مدرن، توصیه می‌شود در صورت وقوع شوک‌های بزرگ در متغیرهای بیرونی (مانند تغییر ناگهانی قوانین ارزی یا تحریم‌ها)، جلسات بازنگری اضطراری تشکیل شده و اهداف متناسب با واقعیت‌های جدید بازار تعدیل شوند.

۳. چگونه می‌توان مانع از کاغذبازی و فرمالیته شدن فرآیند $MBO$ شد؟

برای جلوگیری از این امر، باید فرآیند را تا حد امکان ساده نگه داشت. تمرکز باید روی «گفتگوهای کیفی و مستمر» میان مدیر و کارمند باشد، نه پر کردن فرم‌های طولانی. استفاده از نرم‌افزارهای مدیریت پروژه و ابزارهای دیجیتال ساده می‌تواند بار بوروکراسی را به شدت کاهش دهد.

۴. آیا سیستم $MBO$ برای تمام صنایع و در همه سطوح سازمانی کارآمد است؟

بله، اما شدت و شکل اجرای آن متفاوت است. در بخش‌های تولیدی و فروش که خروجی‌ها به راحتی قابل اندازه‌گیری هستند، پیاده‌سازی آن ساده‌تر است. در بخش‌های تحقیق و توسعه (R&D) یا منابع انسانی، اهداف باید بیشتر حول محور بهبود فرآیندها، کسب قابلیت‌های جدید و شاخص‌های کیفی تعریف شوند.

سایر مطالب مرتبط:

• [تفکر استراتژیک در برابر برنامه‌ریزی استراتژیک: راهنمای رهبران برای عبور از توهم استراتژی]
• [ارزش‌های سازمانی: راهنمای عملی رهبران برای تبدیل شعار به استراتژی اجرایی]
• [نقش تفکر استراتژیک در شکار فرصت‌ها و خلق مزیت رقابتی پایدار]
• [پر کردن شکاف استراتژی تا اجرا: راهنمای جاری‌سازی استراتژی در سازمان‌های چابک]